2025年国企改革收官之年，人力资源管理该怎么干？

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2025年，作为《国有企业改革深化提升行动方案（2023—2025年）》的收尾之年，肩负着引领国有企业步入高质量发展新阶段的重大责任。在国企改革深化提升的过程中，人力资源管理扮演着关键角色。那么，2025年我们该如何着手呢？应广大国企客户之需，结合实际经验，在此简要分享几点建议：

一、围绕一个核心目标，抓好“五控”、“六定”管理

国企在人力资源的管理工作中，应始终将“人效提升”作为核心追求，持续不断地强化“五控”措施和“六定”管理模式，科学地设置组织架构，对“招录、使用、培养、管理、裁员”等环节进行规范化闭环管理，不断促进并完善机构精简、用工标准化、分配公正、运营高效的人力资源管理体系。

二、聚焦三大关键举措，落实“约束”、“激励”机制

关键举措一：优化机构、压减编制、精干队伍，夯实管理底盘。

首先，必须对机构进行优化和精简。特别是对于集团化国有企业，集团总部应敢于在改革中起到示范引领的作用，树立机构设置的典范。同时，应积极推动权属公司的机构改革，严格整合机构数量，努力减少管理层级，并优化内部机构的布局。在此基础上，根据集中精力发展核心业务的原则，对那些偏离核心业务、规模不大、分布分散、竞争力不强、长期亏损严重的下属单位，应进行撤并或整合。

二是需对管理团队规模进行精简。企业需根据自身的业务战略定位及各产业板块的具体发展状况，对各级在岗管理人员数量进行适当减少。比如，某省级国有企业规定，公司整体管理人员比例需保持在15%以下；而各级单位部门中副职及以上人员的比例则需控制在7%以内。通过实施“以时间换取空间，通过减少多余人员并补充不足，在规定期限内处理超配管理人员”、“实施人员增加不增加薪酬、人员减少不减薪酬”、“人员增加必须提高效率，人员增加必须创造收入”等系列措施，旨在逐年降低干部比例，并保证管理人员比例不会出现上升。

第三，对管理流程进行整理与改进。我们持续促进部门职能、岗位责任、业务运作流程以及人员编制和数量的优化，旨在提高工作效率。同时，我们不断改进人员编制方案、细化岗位职责说明以及业务流程，力求实现团队高效运作和流程的高精度管理。

图 / Randy Fath

关键举措二：搭建梯队、增强后备、人岗适配，完善人才体系。

首先，必须优化干部选拔流程。对于核心职能部门及下属业务单位的主要负责人等关键职位，需制定继任者的选拔与培养方案。同时，构建领导力模型和胜任力评价标准，通过人才测评和盘点工作，精准描绘人才画像，打造高级人才库及关键岗位的后备干部队伍，选拔并任用合适的领导者，同时储备潜在的后备人选。

二是需对职业发展体系进行优化。需打通人才成长路径，通过构建完善的管理、业务、技术、技能等多序列同步发展的员工职业发展体系，采用多平台、多岗位的锻炼与培养人才、内部公开竞聘空缺岗位等多种手段，来丰富内部人才流动机制，确保人才能够实现“纵向晋升有阶梯、横向流动无障碍、职位升降有明确途径”。

三是要常态化人才库管理。对人才库的入库、选拔、培养和动态出库流程及管理规则进行细致优化，实施挂职锻炼、轮岗交流、担任项目负责人等多种措施，以增强实践体验，锻炼和增强人才的履职能力，防止出现急于求成和被动等待提拔的情况，确保在干部人才培养和任用上，实现职务晋升“能者上、平庸者下”，待遇调整“能者增、平庸者减”，合同管理“能者留、平庸者去”。

关键举措三：强化考核、刚性应用、末等调整，落实退出机制。

首先，我们必须恪守“组织与个人绩效同等重要”的基本准则；其次，对关键核心指标进行逐层细化；再者，与管理人员签订个人绩效目标卡或业绩责任书；此外，还需完善年度考核、个人述职评价和民主测评流程；最后，进一步明确和优化“末等”和“不胜任”的评判标准，确保末等调整和不胜任退出制度得到全面推广。部分国有企业已明确设定，对各级管理人员进行末位调整的比例不得低于10%，并且免职或降职的人数不得少于5%，作为每年必须达成的硬性指标。

二是需深化实施任期与契约相结合的管理制度。依据国务院及地方国资委关于“提升并扩大经理层任期制与契约化管理的质量和覆盖面”的指导方针，开展任期制与契约化管理提升工程，结合“企业特色化”和“岗位个性化”的原则，针对企业实际情况，拓展管理覆盖范围，依照法律法规构建契约联系，并设立业绩评估标准。对经理层成员依照契约规定，对其年度及任期内的业绩责任履行状况实施严格评估，并将此评估结果与薪酬发放、职位变动等方面实施紧密关联。

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