企业学标杆HRM作业常事与愿违，专家研究揭示原因

在众多企业管理者的观念里，人力资源管理（HRM）被视为一门涉及“人”的技艺或科学，它通常被认为是提高业绩、增进员工满意度和团队向心力的核心工具。然而在实际情况中，众多企业模仿那些标杆企业的做法，试图照搬其经验，却遭遇了意想不到的困境：为员工加薪、举办培训、设立绩效奖金……尽管投入了大量资源，却并未观察到预期的成效；效仿标杆企业的HR策略，反而激发了内部的不满情绪、导致绩效增长停滞，甚至出现了人才流失的现象。这其中的问题究竟在哪里呢？或许并非人力资源管理工作本身存在问题，而是可能是因为你采用了并不适合自身企业特点的人力资源管理系统。

北京大学光华管理学院的姜铠丰教授，联合天津大学管理与经济学部的席猛副教授以及美国爱达荷州立大学的陈妍副教授，共同展开了相关研究。他们的研究成果已经于近期在权威学术期刊《Personnel Psychology》上得以发表。研究指出，人力资源管理成效的显现，关键在于企业能否与自身环境、战略定位以及组织特性达成“内外兼容”，即通常所说的“横向匹配”——即内部的人力资源管理实践是否保持一致——以及“纵向匹配”——即人力资源管理系统是否与组织的外部环境相适应。唯有企业能够与组织战略和外部环境实现这种“双重兼容”，方能充分展现人力资源管理的战略价值。

HRM的有效性

不取决于“做得多”，而取决于“搭配得对”

HRM投入多，为什么效果不一定好？

众多企业存在一种误解，认为只要投入的人力与资源充足，人力资源管理工作便能确保其有效性。然而，深入研究发现，人力资源管理的实际效能发挥，其根本在于必须实现“双重匹配”：

水平契合：HRM内部各实践是否彼此协调；

HRM系统与企业外部环境及战略目标是否能够实现垂直对接。

概括来说，“人力资源管理”并非万能之策，实则犹如一套“多件组合锁”，解锁成功的关键在于“具体情境的精准匹配”。

大规模中国企业实证调查 + 前沿分析工具

研究团队立足于中国特有的社会环境，搜集了来自641家企业的原始资料，这些资料包括了国有、民营、外资等多样化的所有制形式以及各个不同的行业领域。

运用了先进的模糊集定性比较分析技术（fsQCA），打破了常规统计中“平均效应”的束缚，并揭示了在不同情境中，各类人力资源管理系统实现成功的多种可能途径。

简而言之，这一观点阐明了关键的一点：并非投入越多就越能带来理想效果，唯有系统与环境的完美结合，方能产生显著成效。

四种主流HRM系统：

企业“体质”不同，选型也应不同

研究识别了中国企业中最常见的四类HRM系统：

1. 成本最小化型（Cost-minimizer）

以合规为底线，几乎不做发展和激励投入；

适用于对人才依赖低、资源有限的小微企业；

效果有限，仅能维持基本运转。

追求投资效益最大化策略

全方位投资招聘、培训、薪酬、发展等；

适用于资源充足、战略明确、追求创新的大中型企业；

在匹配情境下有可能实现绩效和归属感双赢。

3. 激励导向型（Motivation-enhancer）

强调绩效奖金、浮动薪酬、目标导向；

适用于短期压力大、资源紧张的私营企业；

提升效率快，但难以建立长期员工认同感。

4. 该类型强调技能与机遇的相互促进

聚焦员工能力发展与内部晋升；

适用于人才竞争激烈、希望靠“人”突围的中小企业；

性价比高，是“低成本实现双提升”的潜力选项。

情境变量：HRM系统效果的“土壤”

HRM系统的有效性并不仅仅取决于其自身功能，还在于其是否能在适宜的环境中运作。为此，研究团队选取了六大关键情境变量，以评估HRM系统在企业层面的实际成效。具体而言，这六个关键情境变量包括：

这些变量犹如多样的“土壤”，HRM系统能否“开花结果”，在很大程度上取决于其是否被植根于适宜的土壤之中。因此，同一套HRM系统，在各个企业中可能成为“利器”，也可能变成“地雷”。

配置指南：哪类HRM系统适合你的企业？

1、投入最大化型的理想配置：

非私营企业具备创新导向，拥有丰富的人才资源，面临的环境不确定性较高，同时受到政府干预的程度较低。

代表案例：大城市中谋求升级的高科技制造企业

优势：最有可能实现绩效与员工忠诚的双赢

2、技能与机会强化型的“黄金组合”：

中小私营企业，以创新为引领，面临环境的不确定性，同时得到了政府的大力扶持。

配置二：大型非私营企业 + 人才供给充足 + 政府干预低

优势：尤其适用于资源有限但想靠“人”破局的企业

3、激励导向型的适用边界：

私营中小企业在面临高不确定性、高政府干预以及人才短缺的情况下，才有可能实现其有效性。

不适用于追求员工长期发展的企业

4、成本最小化型的警示：

几乎无法带来良好绩效或员工情感认同

该企业类型唯一适宜：具有极高稳定性、广泛政府扶持、以及人才资源充裕的非公有制中小企业。

建议：如非必要，慎用

实践启示：

做HR，不是“做得多”或“做得少”

而是“做得恰当”

对HR从业者来说：

在制定人力资源管理工作预算或推行新的管理制度之前，务必首先对贵公司所面临的六大关键情境因素进行深入分析。

确定企业战略方向：若贵公司并未将创新作为其核心战略，那么在急于实施“高绩效工作系统”之前，请慎重考虑。

切勿盲目追随“标杆企业”的模式，因为那些看似适合他人的资源配置，很可能是对你自身的一种反向投资。

对企业管理者来说：

不要把HRM当“后台职能”，而应视为“战略对齐的接口”；

针对企业目前所处的“发展阶段”，寻求匹配的HRM配置方案，而非盲目采用通用的模板。

我们应重视员工的情感归属，但需注意，员工情感归属与企业业绩的提升并非总是一致的，因此在处理时需有所取舍，予以平衡。

结语

人力资源管理并非适用于所有情况的通用公式，它更是一种实现“战略适配”的技巧。

这项研究警示我们，人力资源管理之核心，并非盲目追求所谓的“最佳实践”，而是应当构建与自身发展轨迹相契合的“最优组合”。

HR从业者以及企业管理人员，尤其需要持有“构建HRM系统”的战略眼光——你并非仅仅在“操作HRM工具”，而是在“搭建推动企业未来发展的核心动力”。

若欲探求何种人力资源管理系统组合最为契合贵公司，可借鉴本文所提供的方法论，针对企业实际情况进行一番“战略适配性检查”。

参考文章

Xi, M., Chen, Y., 及 Jiang, K*. 在2025年发表的研究中，探讨了“条条大路通罗马？”这一命题，从人力资源管理系统的偶然配置视角出发，分析了其对组织效能的影响。该文已在线发表在《人事心理学》期刊上，可通过以下链接获取：https://doi.org/10.1111/peps.12681。

姜铠丰，北京大学讲席教授，任职于北京大学光华管理学院组织与战略管理系。他于美国罗格斯大学管理与劳动关系学院取得人力资源与产业关系专业的博士学位。此外，姜铠丰教授曾在美国圣母大学门多萨商学院以及美国俄亥俄州立大学费舍尔商学院担任过助理教授、副教授、教授，并最终荣膺杰出教授之职。主要研究方向聚焦于战略人力资源管理，作者在国际顶尖管理学期刊上发表了超过40篇学术论文，同时担任了两本英文论文集的主编，是该研究领域的活跃研究者及高被引学者之一。在过去四年（2021至2024年）中，作者连续被斯坦福大学选入全球前2%的科学家名录，并荣登爱思唯尔中国高被引学者排行榜。2018年，他荣获了美国管理学会人力资源分会的早期职业生涯成就奖。同年，他再次荣膺国际劳动和雇佣关系协会颁发的Luis Aparicio职业成就荣誉奖。到了2021年，他再度荣获此殊荣。担任《人员心理学》、《人力资源管理》和《国际人力资源管理杂志》的副主编，同时是九本国际一流管理学期刊的编委。自2021年开始，担任美国管理学会人力资源分会的联合主席。2024年获评美国工业与组织心理学会会士。

来源 | 北大光华组织与战略管理系

排版 | 李珅