通过案例学习，深入认识企业人力资源管理——以禾口王公司为例

案例价值

研究相关案例,有助于我们深入理解公司的人力资源管理,从中得到诸多有价值的思考。

武汉市禾口王公司成立于2000年6月，是从事产品设计及配套技术支持的高新技术民营组织，其服务范畴覆盖了产品研制的各个阶段，包含市场调研、新项目构思、初步设计、外观造型规划、构造方案制定、模具开发以及样品试制等环节，此外还负责进行产品包装规划、制造流程设计等与大规模制造配套的技术服务。设计产品涵盖手机、通讯、医疗、消费电子、家电等产品。

禾口王经营满六个年头后，已为众多国内外知名公司打造了数百件产品方案，一跃成为国内顶尖的工业设计机构之一。除了为顾客提供工业设计支持外，公司还逐步构建起自身的生产体系，并强化了信息处理水平、社会资源整合能力以及持续创新实力，这些构成了企业的核心竞争力，从而让客户获得超乎寻常的服务体验。不过，公司在成长历程中，也遭遇了一些挑战和缺陷。为了促进企业实现标准化和科学化治理，文章对禾口王公司人力资源运作状况进行了初步考察和评价，旨在改进其管理机制，激发职员的工作热情，并针对所发现的问题提出应对策略。

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人力资源基本状况

通过查阅企业先前提交的人员名单统计，当前职员总数为339名，整体年龄均值是27.35岁，在岗时长平均值达1.07年。公司员工构成具体表现为，高层及中层干部共36名，比例达到总人数的十分之一，普通管理人员包含总部各职能部门职员、生产部门助理以及ODM业务单元人员，总计58人，占总数的百分之十七，技术类员工，涵盖IM、MD和项目负责人等，有117人，占比高达百分之三十五，市场推广人员28名，占总人数的百分之八，生产线工人66人，占比为百分之十九，生产支持人员34名，占比为百分之十，整体人员配置情况基本契合公司以设计创新、ODM项目运作和模具生产为核心的三位一体产业布局，这种布局具有显著的科技密集特点，同时兼顾了制造业对劳动力的需求以及管理岗位对人才素质的基本标准。

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企业文化与人力资源管理分析

公司具备一定的人力资源管理意识，管理能力持续进步，然而，由于公司自身因素，如成长迅猛、组织范围拓宽、现代人力资源体系起步较晚等，人力资源管理方面依然存在体系不完整、作用未达标、职责未充分施展的情况，并且对公司的长远发展造成了一定阻碍。

1、企业文化分析

一个组织的精神风貌是其长时间积累的共同愿景、核心信念、典型风格、日常习惯以及行为准则的集合，这源于组织负责人的提倡、培育和亲身实践，它借助多种途径深入到每位成员的日常活动中，经过持续不断的过程逐渐塑造而成，对于增强组织内部向心力和外部竞争优势具有关键意义。该机构的根本价值取向确立为：开拓精神、担当意识。企业文化培育已显现初步成效，公司整体工作环境中，可经由员工举动与行事风格，体察出组织所推行的价值取向。

从公司目前的情况看来，企业文化建设仍存在以下的主要问题：

公司目前尚未达成对企业文化建设的普遍认同。具体来说，从高层到基层，对企业文化的重视程度呈现出逐级减弱的趋势。中高层管理者虽然认识到企业文化的重要性，但普通员工却觉得这并非自身关切或关联不大，普遍认为这是管理层需要处理的事情。随着企业规模的快速扩张，如何让众多新加入的员工理解并融入公司文化，同时维持文化的一致性，已经成为一个亟待解决的难题。

公司对企业文化的培育和实施不够关注，其定位也存在偏差。依照现代企业管理的部门划分，企业文化的培育和实施工作应由人力资源部门主导，然而当前的公司内部职责分配，人力资源部门并未履行这一职责，职责的缺失首先是缺少组织层面的支持和专职人员的配备。

第三，当前公司文化已形成一定社会认同，但推广深度不足，未能真正融入员工思想。公司自创建起就注重文化建设，例如设计了企业标识，倡导了"开拓进取、勇于担当"的理念。然而文化培育多流于表面形式，在转化为员工内在价值、调整思维习惯及行为方式方面仍需加强。

第四，公司文化培育必须建立制度，注重高层管理者的模范作用和持续贯彻。文化培育及其完善需要持续的引导、教育、传播和巩固。组织高层关注哪些方面、管理哪些环节、判断价值取向；组织高层处理重大事务和突发状况的方式；组织高层在引导、培养、树立模范方面的行为准则、表彰方式以及榜样选定依据；吸纳新成员、任用干部、调整岗位的规范都是塑造组织文化最关键的因素。对照这些规范来看，公司部分负责人已经具备相应认知、观念，能够借助这些因素主动构建组织文化。必须重视管理者的行为准则，以价值观念作为行动指南，通过管理活动传递这种理念，确保企业文化能够真正贯彻执行。公司优秀的企业文化，需要依靠人力资源管理的各个环节协同工作才能实现。

2、人力资源规划与招聘诊断

通过分析公司的运作方式和最终成效，探究其在人力资源安排与人才引进过程中存在的不足之处。具体而言，需要考察以下几个方面：

人力资源规划须与公司发展方向高度契合，当前公司的人力资源管理与发展方向尚处初级融合状态，正逐步迈向深度协同阶段，表现为人力资源管理主要依据战略规划设定执行任务，明显缺少预见性和自主性，未能对战略产生显著作用，也未与战略形成紧密关联。

人力资源管理与公司整体规划关联性不强，年度工作部署不够周密，缺少对人员需求、供给及流失情况的系统研究，对部门具体用人状况掌握不足，业务沟通存在短板，未能实现岗位与人员的精准匹配，缺乏岗位职责界定和人员增补方案，造成招聘需求频繁变动、临时性需求激增，当前招聘工作主要依靠临渴掘井，整体运作缺少前瞻性。

第三，规划与招聘的基础工作，即工作分析，存在缺失，部分岗位缺乏清晰的工作说明和规范，导致职责界定模糊，职位需求描述不清，需求量评估不足，未能实现有效管控。

第四，面试步骤不够清晰且不够规范，针对不同级别和岗位的求职者，应当制定不同的面试步骤，明确并精简流程，这将有助于提升招聘成效。

第五，面试时对能力以外的特质考察方向不清楚，面试官难以发掘应聘者的其他方面特点，对候选人的判断容易受到第一印象、相似性偏见干扰，个人判断色彩浓厚；在选拔工作者时也缺少规范流程。

3、培训与发展诊断

通过和领导层及部分同事的交流沟通，归纳出有关人才培养和职员进步方面的内容，从而直接呈现了在培养职员和职员进步工作中遇到的情况，2006年开展的培养活动，让职员对培养的认知程度有所提高，现在公司已经形成了培养的氛围，培养的必要性和深层价值得到了认可。当前情况存在若干不足之处，培训过程缺乏整体规划，未能充分了解员工的实际需求，课程设计陈旧且方法单调，缺少效果检验与信息回传机制，同时也没有提供个人职业发展路径的指导。

现在还没有健全的培训机制。培训不够充分导致企业无法全面提高员工的学问和本领。企业的培训包含两个部分，一个部门内部的培训，基本上是围绕专业学问展开，通过会议讨论和经验交流的方式进行。另一个是公司整体的培训，由人力资源部门负责安排实施。培训方案未形成完整体系，多为个别化指导，内容零散，缺少目的性、应用性、自主性和互动性，成效不理想，难以达到预期目标。员工能力培养和职业规划指导不足，导致员工缺乏认同感和前进方向，工作积极性主要依靠个人追求和责任意识。许多人普遍期待在NP获得进步，同时也盼望自身职业生涯前景光明，然而因为缺少职业生涯规划方案，员工们难以将个人追求和组织方向有效统一。

4、考核诊断

评估员工工作表现是企业人力资源管理的关键环节。分析员工在工作岗位上的行为与成果信息，可以衡量其工作成效。这些信息有助于企业做出公正合理的人事判断。评估员工工作表现，能识别其长处与短板，据此决定是鼓励其良好行为，还是协助其提升业绩，以此促进其部门整体工作效能，达成公司整体规划。因此，考核体系是否得当，评定环节是否公正，都影响着考核的实际效果，进而决定企业人事管理的整体水准。

公司现阶段对员工表现的评估还处在初步探索时期，还没有制定出全面的考核办法。设计事业部的ID、MD和PM部门，在改进了原先的评估方式后，已经着手进行绩效管理工作，而其他部门尚未启动。通过与各科室负责人交流发现，绝大多数主管都强调须迅速构建全面评估体系、推行业绩监督，部分单位更因区分员工工作好坏，已自行开展相关考核措施。由此可见，公司层面确立业绩运作方式、拟定相关规章已是当务之急。

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人力资源管理改进建议

针对公司暴露出的各种情况，需要制定相应的优化措施。关于人事管理方面的调整思路，现阶段有以下几点想法可供参考：

要完善人才资源配置，着眼于企业未来前景培育员工团队，依照组织业务方向，确立配套的人力资源策略。

其次，要注重构建企业内部文化，运用具体方法来增强公司理念的传播效果，形成并维护相应的人才观念。

要完善公司的招聘机制，确立企业作为优秀雇主的良好声誉，务必实施明确规范的录用步骤。

第四，完善培训体系，建立员工发展制度，引导人力资源开发。

第五，要主动管理员工，促进个人技能与组织需求的匹配。公司规划了职能人员、设计人员、营销人员及工人的成长路径，要求各类员工根据企业标准持续提升专业水平。

第六，要创建一个健全的考核机制，全面衡量所有员工的技能、工作成果和核心任务，以此作为发放奖金、职务提升的参考标准；针对中高层管理人员（不包括总经理），可以运用季度360度评估方式，参与评估的人员和评估标准各有侧重；对于普通员工和工人，则采用每月由直接领导进行考核，普通员工主要考察工作成效、工作态度和业务水平，工人则重点评估任务完成量、工作品质和规章制度的遵守程度；对销售人员的考核，可以每季度由直接领导进行，考核范围包括工作成效、工作态度和业务能力，并且每个考核项目都有明确的衡量标准。