时代瞬息万变，人力资源管理六大发展趋势你了解吗？

在当前这个瞬息万变的时代，人力资源管理所采取的策略是以变化应对变化，具体呈现出以下六个显著的发展趋势：

1．人力资本价值管理时代

我国人力资源管理已历经人事行政管理、人力资源专业职能管理和战略人力资源管理三个阶段，现正步入人力资本价值管理的新时代。在这个时代，人力资源管理的核心任务在于重视人的价值创造，促使每位员工成为价值的创造者，确保他们能够从事有价值的劳动，从而实现人力资本价值的提升。

在机制体制层面，需构建一种合作、共赢、共管的新模式，确保人力和货币资本携手创造价值、公平分配剩余价值、共同参与企业治理。在管理技术方法方面，信息的透明与网络化连接，使得对人力资本价值的评估及其计量管理变得可行，例如，采纳会计核算体系，并依据业务成效来评估人力资源的价值。

2.人力资源效能管理

与人力资本价值管理相匹配的是，人力资源效能管理成为了人力资源管理的核心职责。若不提升人力资源效能，便无法缓解劳动力成本不断攀升的压力，也无法将原有的低劳动力优势转变为人力资本优势。

人力资源效能的提升可从增强人力资源运作效率及增强其价值产出能力两方面入手，通过数值化衡量人力资源价值产出，激发员工自发参与经营管理，回归到科学化管理和专业化道路，消除人力资源的无效使用，优化人力资源的布局，实施标准化岗位与能力评估体系等措施，从而更有效地保障人力资源效能的管理。

3．互联网大数据HR

互联网的普及让人力资源管理得以依托数据，进而实现了以数据为依据的决策模式，同时也让人力资源价值的衡量与管理成为提高人力资源效能的关键路径。

数据化人力资源管理的关键在于：大数据技术为人力资源管理提供了具有预见性的分析和洞见，能够对人力资源的变动规律和未来走向进行准确预测；同时，它为人力资源的决策和计量管理提供了坚实的数据支持；此外，依托大数据技术，我们能够构建人力资源共享平台，并优化人力资源职能，同时设计和交付相关产品与服务。

4.业务驱动

在当前的商业生态中，人力资源管理需助力企业战略实施与业务拓展，成为业务增长的核心动力。在业务导向的引领下，人力资源部门的职责亟需进行优化调整。目前，众多大中型企业广泛采纳的“三支柱架构”模式，即将人力资源部门划分为业务合作伙伴（HRBP）、专业中心（COE）以及共享服务部门（SSC）（彭剑锋，2015年提出）。

依照三支柱理论，人力资源管理的核心职能可细分为：首先，致力于人力资源产品的研发与设计，专家需结合企业战略与业务拓展需求，充分考虑员工需求，对人力资源产品与服务进行精心设计，同时构思人力资源解决方案；其次，作为业务伙伴，企业需将人才管理流程与业务流程紧密融合，视人才管理为业务核心，将专家团队研发的产品与服务输送到业务部门，并督促其实施；最后，构建共享服务中心，集中处理如薪酬、福利、保险等常规人力资源事务，以此提升效率，并进一步发挥人力资源的专业优势，助力业务成长。

5.创新创业驱动

从宏观角度审视，我国未来要在国际舞台上展现竞争力，关键在于两个核心要素：创新驱动与人力资本驱动。对企业而言，推动产业升级转型的动力亦源于此两点。因此，激发人才的创新潜能和贡献度，已成为人力资源管理发展的必然趋势。

激发人才的创新创业活力，首先需构建一套推动创新创业的机制，为员工搭建创业创新的舞台，例如海尔所倡导的“员工创客化”模式；其次，应重视并鼓励员工的微小创新，特别是非核心岗位员工的创新举措；再者，企业需增加研发和技术创新的资金投入，以支持企业人力资源管理工作。

6.智能机器人劳动替代

技术革新使得智能机器人的价格持续下降，它们正逐渐成为替代人工的最低成本劳动力。展望未来，众多制造业企业将逐步采用智能机器人来替代人工劳动，这一趋势无疑将引发劳动组织方式的根本变革，引领我们步入工业4.0时代。具体表现在：一方面，技术创新正在取代人力；另一方面，智能机器人正通过节约和替代人力来降低成本。劳动的价值创造将逐步转向知识价值创造，劳动者将真正完成从体力劳动向脑力劳动的质变。

在工业4.0时代，操作类员工必须实现从传统的高效率、低事故率的生产高手向具备智能化、信息化、集成化以及一体化等多重技能的技术复合型人才的转变。

例证1-4：腾讯从SSC到SDC

与IBM、华为、中兴早期的运营方式不同，腾讯的人力资源管理运作模式是以“更重视业务需求”为核心，立足于业务需求来评估人力资源的价值定位。

业务需求可划分为三个类别：首先是普遍的管理需求，其次是当前看似独特但未来可能成为普遍的需求，最后则是极具个性化的需求。当某个业务部门提出需求时，人力资源部门能够迅速采取行动予以应对；而在业务部门暂时无需求的情况下，人力资源部门则可在内部进行调整，将资源合理分配至其他有需求的业务部门。

腾讯的人力资源组织架构依照既定理念构建，既保留了专家中心（COE，即知识中心）以及人力资源业务合作伙伴（HRBP，即人力资源业务伙伴）的职能定位，又增设了人力资源共享交付中心（SDC）。通过整合集团各区域通用的HR解决方案、E-HR信息化系统以及人事运营服务，我们能够确保业务端HR共性需求的标准化交付，员工端HR基础事务的迅速处理，以及HR内部COE和HRBP端HR运营工作的有效分离与整合支持，这标志着对共享服务中心（SSC，Shared Service Center）概念的全面提升。

与SSC相对，SDC着重于在共享与服务的前提下，推动共性业务的支撑、标准化流程的监管、专业综合解决方案的实施、服务效能与客户满意度的提高。对于公司整体、业务部门，以及HR内部的COE和HRBP来说，SDC均是一个“值得信赖、减轻负担、具备长效运营机制及强大支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享的交付平台。它还扮演着专业伙伴式服务和咨询中心的角色。（马海刚，2015）