北大纵横汪亮：灵活雇佣模式下人力资源管理新六大模块分享？

汪亮，北大纵横管理咨询集团高级合伙人，上海运营中心总经理。

这份笔记记录了汪亮先生于2019年12月20日在“敏捷时代，加速奔跑——2019狮山人力资源论坛”活动中的演讲内容，该演讲主题为“趋势引航篇”，具体涉及《灵活雇佣模式下人力资源管理“新六大模块”》。

大家好，上午好！今天我们要探讨的《灵活雇佣模式下人力资源管理“新六大模块”》这一议题，源于今年我与上海交通大学安泰经济与管理学院共同开展的研究项目。起初，我们的目标是探究：在灵活雇佣模式之下，人力资源管理的根本管理理论是否会发生显著变革？

经过多次研究和交流，我们频繁地接触到“雇佣制”这一概念。许多人声称“传统的雇佣模式已经不再适用，亟需进行根本性的变革”。然而，若进一步追问：“您具体指的是什么？”所得回应往往是一些含糊其辞的词汇。我从事管理咨询工作，对于含糊不清的表述难以忍受。这便促使我产生了以下的思考。

“长期-清晰”雇佣关系不再有效

我们从两个维度来看一份雇佣契约的属性：

第一，这份雇佣契约是长期的还是短期的？

第二，雇佣契约是清晰的还是模糊的？

传统雇佣合同位于四个象限的右上角，即“长期-明确”这一区域。这种合同的形成可以追溯到机器工业和大规模标准化生产的时代。在那个时期，企业以机器为中心，将人视为机器的从属。由于机器本身较为固定，因此对员工的工作要求也呈现出静态特征。

长期且明确的雇佣协议在之后的较长时间内一直有效，这一假设成为了传统人力资源管理的核心理论。然而，在现今的VUCA时代，即敏捷变革的时代，这一状况已经发生了转变：虽然“长期”这一属性依旧存在，但“清晰”这一特点却逐渐变得模糊不清。

我们对员工的工作要求、工作计划已经不再明确。今日已是12月20日，你上一周的工作是否早在去年12月20日就已制定？答案显然是否定的，变化速度之快令人咋舌。又有几人还认为，现在的岗位说明书依然是员工最为关键的工作指南？许多人甚至在职期间从未翻阅过自己的岗位说明书。众所周知，在人力资源管理中，薪酬、绩效、培训等策略均以员工岗位为依据制定，然而，这种做法引发了一个显著的问题。我们试图通过书面文件详细阐述工作要求，并确保其长期有效，但在实际操作中，这一目标往往难以实现。

此刻，人力资源管理亟待塑造一种新的能力，该能力应能根据“动态任务”不断向员工提出工作要求，并持续调整双方的权利、责任和利益关系。位于模型右下角的“长期-模糊”雇佣模式，便是一个可行的解决方案。

将夫妻关系作为参照——夫妻关系可视为一种典型的“长期且模糊”型关系：在领取结婚证的那一刻，证上并未附有职位说明书。维系幸福婚姻的核心，在于双方的全力投入、相互间的充分信赖，以及根据实际生活状况调整各自的权责关系。在这其中，深厚的信任至关重要，双方都必须做出诸多妥协与忍耐，不能每次都只关注眼前的得失。实现这一点颇具挑战，而且，在职场环境中，这样的解决方案对管理层与员工双方的要求同样相当高。

20%的奋斗者，和80%的自由者

为何“长期-模糊”型关系对管理层与职员而言提出了过高的要求？原因在于，它不仅需要管理者展现出卓越的领导才能，还期望员工能够积极进取，不懈奋斗。

接下来，我们深入探讨一下关于奋斗者的议题。奋斗者的路途颇为艰辛：首先，他们必须具备出色的个人能力；其次，他们需保持良好的身体状况，以便能够加班，适应996的工作模式；再者，他们必须对组织保持忠诚。这三个要素是相互关联的，缺一不可。将这些条件综合起来，大家不妨思考一下，在自己的团队中，有多少人能够被称作真正的“奋斗者”？我曾就此问题询问过许多人，得到的最高比例也不超过20%。

对于这20%的拼搏者，老板乐意赋予他们股权，并且愿意进行深度利益分配。在短期内，老板与奋斗者不会过分关注微小的盈亏，而是共同致力于事业的扩张。然而，剩余的80%员工则表示，他们愿意认真工作，但下班后属于自己的时间，他们希望实现生活和工作的和谐平衡。问题接踵而至，因为“长期-模糊”的雇佣模式无法覆盖剩余的80%人群，而目前的人力资源管理理论并未对这80%的人群有所准备。

因此，我们提出了一个设想：这种灵活的雇佣模式，即位于模型左上角的“短期-明确”雇佣形态，是否有可能成为行业趋势？企业中采用这种灵活雇佣方式员工的占比是否会显著提升？

我常言——“拼搏者愈发拼搏，追求自由者愈发自由”。即便你才干出众，立志成为“拼搏者”亦需一定的运气。若你恰巧遇到一位信任有加、乐于与你共享成功的老板，且你亦心甘情愿为其事业倾注毕生精力，那么便投身奋斗，投身于那无休止的工作中。然而，若不幸未能遇到这样的老板，你不妨转向模型左上角，选择成为一位自由者。

这实际上已不再仅仅是假设，我们从众多数据中观察到：日本灵活雇佣的占比接近四成，美国约为三成二，而中国据称仅为九成。尽管中国目前的灵活雇佣比例在绝对数值上仍然偏低，但其增长势头却异常迅猛。

企业面临的外部环境、员工个人的价值观念以及技术的演进，都在积极推动着弹性雇佣形式的进步。

观察企业环境，我们发现政策法规、客户需求、市场竞争以及产品技术都在持续演变，这使得在某一特定时刻预测未来五至十年所需人才类型及数量变得尤为困难。今年，企业界裁员现象频发，众多知名企业亦在大量裁员，此举代价不菲。因此，许多企业家表示，他们渴望寻觅贤才，却不愿承担养人的成本。

审视个人价值观念，新生代员工的价值观究竟如何？他们崇尚自由，对权威持漠视态度，渴望在生活和工作中找到平衡。他们热爱自己的工作，却对“上班”这一行为抱有抵触情绪。

在结识众多90后青年后，我投身创业，发现他们吃苦耐劳，对工作充满热情，却对朝九晚五的常规工作模式不感兴趣。如今，我们观察到的90后，乃至00后的价值观念，不久的将来或许将主导职场的主流价值观。

此外，科技进步极大地促进了灵活雇佣模式的便捷性。例如，“信任”在灵活雇佣关系中是一个关键挑战，而技术进步则为建立信任提供了坚实的基础。试想，为何你会在淘宝上向一位素未谋面的买家支付大量金钱购买商品？答案在于卖家的评分很高。随着区块链技术的成熟，它在构建信任方面的支持作用也将更为显著。

企业急需贤才，却不愿承担过多人力成本；员工对事业充满热情，却对朝九晚五的工作生活感到厌倦。之所以大家尚未实现紧密合作，我认为很可能是因为缺乏一种有效的桥梁和纽带，亦或是缺乏在灵活雇佣体系下适用的HR沟通方式。

HR与业务经理冲突的直接原因

请大家共同参与创作一部科幻作品。创作科幻小说有妙招：无需过于异想天开，只需对现实世界的一个要素稍作调整，整个世界的法则便会随之改变。不妨这样尝试一番：设想记忆能够被保存，而其他社会伦理保持不变，那么这个世界将会经历怎样的翻天覆地的转变？人类又将如何应对由此产生的新冲突和困境？这样的构思能帮助你创作出引人入胜的故事。

这部科幻小说通过调整一个关键参数，设想了“灵活雇佣若成为主流的用工模式”，进而探讨了“人力资源部门的工作职责将会有哪些转变”。

传统的人力资源管理和业务经理都聚焦于“人的问题”，然而他们对于“人”的观察角度存在差异。在敏捷发展的时代，业务经理所关心和思考的焦点究竟是什么？我需要投入工作，我必须完成任务，可现实是人员短缺。以我为例，我是一名建筑设计的项目经理。今天，我启动了一个新项目，然而项目面临人员不足的困境，该如何应对？此外，项目还需要特定的技能，我该去哪里寻找这些人才呢？小李在技术方面堪称高手，然而他对管理似乎并不那么认同，如此一来，我们该如何确保他在该项目中能够全力以赴呢？

业务经理在关注“人”的问题时，绝大多数情况是聚焦于动态任务。他很少会去考虑五年后我部门员工的年龄分布是否适宜，更不会因此焦虑到夜不能寐。然而，一旦手头的工作未能按时完成，他便会立刻面临领导的责罚。

然而，现今的人力资源部门正忙于何事？他们所关注的“人”的问题又是什么呢？或许是“你们计划明年招聘多少名应届毕业生？”或者是“你们部门的绩效考核表格为何还未提交给我们？”……这些问题无不聚焦于那些静态的、较为粗略的传统六大模块。

我坚信这正是人力资源经理与业务经理产生矛盾的核心所在：业务经理所关注的“人员问题”，是与不断变化的任务紧密相连的。然而，人力资源部门在应对这些动态任务时，却难以对业务经理提供有效的支持。

灵活雇佣下的“人力资源新六大模块”

那么，HR在处理动态任务中的“人”方面，能为业务经理提供哪些支持呢？这便引出了我们今天要探讨的主题——人力资源管理中的“新六大模块”，它代表了在灵活雇佣制度下HR的工作结构。“新六大模块”依旧基于三支柱模型，最顶层负责的是COE的职能，中间层是HRBP，而最底层则是SSC。

HRBP的三大模块

谈及HRBP，我们首先需要了解其角色。作为业务经理的得力助手，HRBP负责协助其组建团队，招募人才，并实施激励措施。其中，最为关键的一项工作便是“任务分配”。

任务分解指的是将一项复杂的工作拆解成若干个简单步骤。以柳州螺蛳粉为例，虽然它的食材种类繁多，但若要在柳州开设一家螺蛳粉店，操作起来其实并不复杂。这是因为每种食材都有相应的专业供应链提供配套。你只需拥有一个门店，将汤底熬制好即可。此外，还有一个有趣的现象值得关注，那就是你走进任何一家螺蛳粉店，都会发现他们使用的碗都是统一的不锈钢碗，大小也大致相同。

碗为何如此一致？这主要是因为螺蛳粉店的洗碗工作已经外包给了专门的洗碗公司，他们负责将用过的碗收集起来，再将清洗干净的碗送回。选择外包而非自行清洗，不仅效率更高，成本也更低，因为外包公司配备了专业的洗碗设备。至于选用不锈钢碗，原因在于其耐摔不易损坏，且统一的尺寸便于堆叠和运输。将“洗碗”这一具体的工作环节从“勤杂工”的职责中分离，转由专业人士负责执行，并依据工作量支付相应的报酬。这一举措标志着灵活雇佣制度的初步实施。

灵活雇佣等于外包嘛？

关于灵活雇佣，人们常有一个错误观念，以为它等同于外包。实际上，外包只是灵活雇佣的一种实现方式，而灵活雇佣本身并不等同于外包。

亚当斯密在其著作《国富论》中曾提及的针厂案例，原本每个工人需承担全部制作工序，每日所产针数寥寥无几。然而，若将制作流程细分为十余个步骤，每位工人仅需负责其中一小部分，结果竟有十个工人每日能产出高达四万八千根针，这一产量激增实为指数级增长。设想一下，若该工厂仍旧沿袭过往的制造方式，仅是将员工职位转包给一家劳务派遣企业，抑或是螺蛳粉店将“洗碗及杂役”职位整体外包，那么，显然无法实现如此显著的效率提升。效率的增进源于分工的细化，特别是达到极致的细致分工。

因此，灵活雇佣的核心要义在于，破除先前岗位对专业技能的束缚。将任务细致拆分，明确每一项技能的具体需求，根据需求挑选合适的人才，确保专人负责专事，同时根据实际完成情况进行薪酬结算。

我们实际上无需过分关注那些灵活雇佣的员工是来自公司内部还是外部聘请，亦无需纠结他们与公司是否签订了正式的劳动合同，这些问题并不重要。真正关键的是，是否能够将任务进行拆分，哪怕最初只是拆分出一个小小的任务部分，例如柳州螺蛳粉店将洗碗工作单独划分出来，这样的灵活用工方式便得以实现。

人力资源业务合作伙伴的第二项任务是“人员配置”，即招募员工。这与常规的招聘流程不同，对招聘速度的要求更为迫切。业务经理表示：“我急需三名H5程序员，务必在明天到位，HR部门能否实现这一目标？”这正是人员配置所追求的快速响应。此外，还需考虑：人员的挑选与搭配——为何选择A而非B？薪酬预算管理——为何选择每日支出三千元，而非两千元另觅他人？在雇佣合同洽谈过程中，需关注用工风险的控制——务必迅速招募到合适人选，同时确保各项用工风险得到妥善管理。

这项工作被称为“任务过程管理”。真正能够将招募到的人才在企业内部有效运用，方为关键能力。例如，人力资源部门需向灵活雇佣员工明确基本工作规范，精心设计员工的工作体验，并完善绩效评估——评估员工实际表现，以及最终的工作时长统计和薪酬结算等事宜。

这便是HRBP的职责所在。他们紧密围绕变动不居的任务展开工作，为业务经理组建团队、招募人才、实施激励措施。若能成功完成这些任务，业务经理怎能不对HRBP心生喜爱？毕竟，这是在为他解决重大难题。

COE的三大模块

COE在战略层面上发挥作用，向HRBP提供技术、资源以及工具模型的指导与支持。CEO的职责涵盖三大核心板块：一是制定雇佣模式，二是构建任务场景模型，三是建立人才数据库。

COE模式下的雇佣计划，实则是对灵活雇佣机制下的人力资源配置进行策划。那么，我们究竟要规划些什么呢？是员工数量吗？在敏捷发展的时代，预测未来五年或十年公司内部员工的具体数量变得相当困难。因此，对雇佣策略的深入思考才是至关重要的。需要特别注意的是，虽然灵活雇佣模式已成为主流，但这并不意味着该企业的所有员工都处于灵活雇佣关系之中。我们需要明确，哪些技能构成了组织的核心能力，哪些人才即使付出高昂代价也必须予以保留？这些要想清楚。

COE的后续两个模块与HRBP的职责相匹配。COE需构建任务分解模型，制定绩效评估方案，以及建立人工成本模型等。由于HRBP临时寻找人员较为繁琐，因此COE必须提前构建好人才库。

我们所说的“新六大模块”实际上涵盖了七个部分，其中包括了SSC。然而，我认为SSC所承担的职责，如提供入职行政服务、办理公司门禁卡、进行基础数据管理、发放工资以及计算工资等，并不属于人力资源的“管理”范畴，而更倾向于执行层面的工作。当然，也有人认为，随着时间的发展，人力资源的“管理”与“服务”之间的界限可能会逐渐变得模糊，管理与服务或许将合二为一。从这个角度来看，将此模型命名为“人力资源服务七大核心板块”也是合适的。

我们来看看新六大模块的逻辑总图：

从横向角度观察，HRBP负责在具体层面协助业务经理分析对人员的需求，招募合适人才以完成特定任务，并在任务完成后进行人员解散。而在策略层面，COE则向HRBP提供技术资源和工具模型的支持。进一步从纵向角度来看，中心的四个模块分别致力于解决与“任务端”和“人才端”相关的问题。

众多企业正致力于平台化变革，在此过程中，人力资源部门究竟扮演着怎样的角色——是处于一线、介于中间还是幕后？在我看来，若HRBP能履行上述职责，便构成了战斗力量，无疑属于一线——过去将HR定位为幕后显然是错误的。COE则对一线部门提供支持，堪称典型的中间层。而SSC则主要负责幕后工作。

总结来看，传统与灵活的雇佣模式在人力资源管理的核心差异表现在何处？传统的人力资源管理六大模块主要针对固定岗位，以较长的时间跨度和较粗略的粒度进行工作。相较之下，在灵活雇佣模式下，人力资源部门需以不断变化的任务为核心服务对象，并在较短的时间内进行细致入微的工作。