某金融公司绩效考核探索之路：从改制到发展的历程？

01

某金融公司的绩效考核探索之路

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该金融投资集团旗下设有三家子企业，其中一家专注于开设连锁门店，主要从事金融产品的销售，旗下连锁店数量约十余家；另一家则致力于融资投资和创业投资业务；第三家则专注于信贷担保业务。这三家子公司的总部员工规模约为五十人，而门店连锁的员工数量则达到百余人，年产值接近十亿元，我们暂且将其称为A公司。

A公司源自国有企业改革，历经从国营到集体，再到个人承包的演变。鉴于其前身是集体企业，故而公司内部众多员工持有股份。企业负责人接手后，维持了原有员工队伍的80%，同时吸纳了新成员。A公司因股份构成的特殊性，养成了创立分公司的惯例。在挑选分公司总经理时，该总经理需出资一部分，而A公司总部亦会投入相应资金，因此，分公司总经理实际上成为了分公司股份的持有者。A公司采用此策略设立了十余家子公司，每家子公司的负责人同时也是该子公司的股东，身兼股东与总经理双重身份，然而，却出现了这样的现象：自子公司成立以来，始终缺乏有效的考核机制，业绩在近年里未见显著增长。

A公司的负责人持有一种观念，那就是确保团队稳定，即便提高薪资也无关紧要。因此，A公司的员工薪酬普遍高于同行业其他公司。以2005年为例，新任的人力资源部主管月薪高达一万元，再加上年终奖金等，年薪至少达到二十万元；而会计的月薪则在六七千元之间，而当地会计的平均工资仅在两千五至三千元。A公司的员工已经对高薪待遇习以为常，他们习惯了这样的收入水平，然而，这种高薪并未带来高效率，员工们的精神状态显得较为疲惫。

A公司意图扭转这一局面，故而着手进行改革，计划引入绩效评估机制。为此，公司特地聘请了一位人力资源部的负责人，并已着手实施考核工作。

问题

A公司在实施考核制度之初便遭遇了挑战，历经数年推行过程，其情形可谓是波澜起伏，问题频出。

员工对考核持有抵触情绪，议论声四起。企业主担心员工发起变革，因此决定在现有工资基础上普遍上调40%，将原工资转变为基本工资，额外增加40%作为绩效奖金，实施绩效考核。即便员工绩效得分普遍为60分，也能至少获得60%的绩效奖金，从而导致人工成本至少上升24%。A公司若推行绩效考核，至少需承担24%的人工成本增加。

方案一经批准实施，考核环节随即展开。然而，第一个月便显现出问题，员工的平均绩效考核得分高达97分，几乎全员都能获得全额绩效工资。经过连续两个月的考核，最低得分降至93分，最高则攀升至99分，这一结果让人力资源部部长以及公司高层都感到惊讶不已。

这家企业随后启动了改革进程，并引入了正态分布原则。A公司制定了一套标准，即90分及以上的成绩不得超过20%，80至90分之间的成绩占比为60%，70至80分之间的成绩占比为10%，60至70分之间的成绩占比为5%，而60分以下的成绩也占5%。这一正态分布比例一经实施，便引发了各部门与人力资源部门的激烈矛盾。由于各科室主管普遍认为手下员工表现卓越，十分出色，认为难以给出60分或70分的评价，于是直接放弃了考核，结果全体员工共同抗议，最终集体罢工。出现了两大阵营，一方由各用人部门和分公司的高层领导、总监、经理组成，另一方则是人力资源部门。双方矛盾激烈，冲突不断。起初，老板还站在人力资源部门的一边，强调严格考核，对那些考核不达标者甚至予以辞退，甚至有一位员工因此被开除。然而，用人部门的反对意见十分强烈，最终此事无果而终，正态分布法的实施也到此搁浅。

考虑到用人部门所提出的质疑，即对企业绩效考核方式存在疑问，该企业决定采纳平衡计分卡（BSC）的评估体系。为此，他们特意聘请了咨询公司，投入了一百多万元。尽管BSC本身是一种有效的手段，但它对企业的基础管理能力有特定要求。这家公司在引入BSC的同时，还实施了信息化管理，包括配备电脑、安装软件、组织培训以及提供咨询服务。尽管如此，经过半年的努力，他们仍然未能真正掌握这种方法。于是认定BSC不适用，遂转而寻求其他咨询机构，转而采用360度评估机制，投入数十万元，实行上级对下级的评估，同级对同级的评估，客户对员工的评估，下级对下级的评估，导致流程愈发繁琐。最终意识到，下级同样可以接受上级的评估，评估结果的高低往往与上级请客吃饭的频率挂钩。这使得上级感到焦虑，不敢再对下级提出要求，最终形成了一种表面和谐的氛围。

老板再次显得焦虑，他向人力资源部门下达指示，提议增设一项末位淘汰机制，即360度评估中排名最后的几位员工将被剔除。A公司旗下拥有十五家门店，规定每两个月进行一次业绩排名，连续两个月排名垫底的员工将被淘汰，且每个月至少有一人需被淘汰。店长们暗地里聚在一起商议，尽管他们对上级的考核评分无能为力，但下级员工还需对上级进行评价。于是，店长们与店员达成一致，承诺给店员满分评价，而店员则回以对店长同样的满分。经过三个月的考核，得分普遍高达93分、94分，分数异常之高。人力资源部门面临困境，无法挑选出淘汰对象，最终无奈之下，只得将一位曾有过迟到记录的店长解雇，这位店长对此感到十分冤枉。老板瞧了瞧，情况依旧不容乐观，仅剩十四位店长。他们对这十四位店长进行评分，彼此之间互相打分，但评分不能相同。然而，店长们竟然暗中达成一致，分数又回到了平均状态。几个月后，各部门的负责人、经理以及店长们与老板进行了谈判，一致要求辞退人力资源部长，认为他是公司的负担。他们认为，正是绩效考核制度导致公司内部动荡不安，最终，这位人力资源部长选择了主动离职。

A公司历经考核的起始与持续调整，以人力资源部长的离职作为终结这场纷争的代价，重归不再进行考核、实行大锅饭的往昔。自此，企业内部不再有考核机制，员工们重拾懒散，享受着丰厚的薪资，过着安稳的生活，却不再追求进步。

后来，A公司遭遇了两位后来者，这两位后来者在创业初期便落后于A公司，规模也不如A公司，甚至向A公司的掌舵人取经。然而，到了2009年，这两家起步较晚的企业却成功超越了A公司，他们开设了数百家的连锁店，一举跃居行业领先地位。A公司的员工似乎并未意识到潜在的风险，仍旧沉溺于往日的利润丰盈和曾经的辉煌业绩，因此，A公司的负责人不得不再次将绩效考核的话题提上日程。

问题分析

这是一个典型的绩效评估挑战，实际上，A公司所遭遇的困境正是众多民营企业推行绩效考核时普遍经历的路径。员工起初对绩效评估一无所知，甚至抵触，但随着时间的推移，他们逐渐接受并习惯了这一制度。从最初的不知如何评分到逐步掌握评分技巧，然而，A公司的尝试却以失败收场。究其原因，主要有以下几个关键点：

高层管理人员缺乏对考核的重视。这家公司过去为何未曾实施考核制度？为何在实施考核时问题层出不穷？原因在于分公司的负责人均为股东，他们拥有投资，因此他们带头拒绝接受考核。既然他们拒绝接受考核，那么店长自然也就不愿意接受考核，而当上级领导都不接受考核时，员工自然也就不愿意接受考核了。

2、绩效考核方法不当。A公司最初采用的考核方式是直接从网络上下载的表格，并未根据自身企业实际情况进行相应调整；随后引入了BSC考核体系，这一体系对企业管理的成熟度以及员工的专业化水平提出了具体要求，需要企业具备一定的绩效考核意识和习惯；而末位淘汰制则更适用于那些单一岗位重复工作数量较多的企业，对员工人数有一定的限制，且主要针对营销和生产人员，通常不适用于部门间的横向对比，这些考核方法的选择本身就存在诸多问题。

问题解决

A公司务必实施绩效考核制度。众多卓越企业均已采纳此做法。若缺乏考核机制，便是对员工缺乏明确要求。缺乏考核，标准便无从谈起，员工将频繁犯错，而上级亦无力加以约束。毕竟，员工的薪酬不受考核影响，他们对此并不在意。长此以往，员工将从小错误演变为重大过失。因此，A公司亟需进行改革。

高管拒绝接受评估的深层原因或许包含以下四个方面：首先，他们可能是企业老板的亲属；其次，他们可能来自国有企业或集体企业，已适应了之前的大锅饭模式；再者，他们可能是与老总共同创立公司的原始股东；最后，他们可能已丧失了往日的拼搏精神和斗志。因此，他们对考核表现出恐惧，并强烈地抵制和排斥考核。

因此，鉴于这一状况，A公司的负责人挑选了一个恰当的时刻，组织了一次高层管理人员聚餐，在餐后借酒兴，详细阐述了我司当前所遭遇的挑战与风险，并宣布了改革的坚定意志。他现场承诺，愿意接受考核，若未能达成目标，愿意减半薪酬，并且与各分公司的总经理现场签署了目标责任书。

第二，绩效考核与薪酬相结合，能者上，庸者下。

A公司提升了高层管理团队的薪酬构成中绩效工资的比重，对于实现既定目标的员工实施高额奖励，并且在公司内部推行了比拼和竞争机制，将优质资源优先分配给表现突出的员工。

一时间，企业内部懒散作风为之一振，员工积极性大涨。

第三， 改变考核方法，由易到难。

A公司决定摒弃原先繁琐的BSC和360度评估体系，转而实施操作简便的KPI评估机制。该机制由总部及各分公司负责人共同组建的绩效考核小组负责执行，旨在共同推进考核工作的顺利进行。

实施成效

A公司实施绩效考核制度半年之后，员工的精神面貌发生了积极变化，公司总部对分公司的管控能力得到了显著提升，企业业绩摆脱了停滞状态，呈现出稳步上升的良好态势，同时，越来越多的业界精英纷纷加入A公司。

02

某足疗企业绩效考核考出的效益

背景

该足疗保健连锁企业正迅猛发展，其业务版图正迅速扩大，每月新增两间分店。通常，新店的开业流程包括挑选地点、签署租赁协议，随后进行内部装饰，并采购按摩床、按摩椅等设备。每家门店大约需配备一百张按摩床和一百张按摩椅，因此每月总计约需购置两百张按摩床和两百张按摩椅。

问题

在实施过程中，老板察觉到一难题，即从通知厂商定制按摩床至实际收货，竟需耗时26日，换言之，新店装修完成后，还需额外等待26日方能开业，筹备周期过长。在此期间，员工薪资、店面租金、水电等费用仍需照常支付。这让老板倍感煎熬，眼见商机错失，利润缩水，却不知从何处着手解决。采购经理坚信，从供应商接收到订单，到按摩床和按摩椅的生产及运输，至少需要26天的时间，这一周期已达极限，根本无法进一步缩短采购周期。若试图缩短时间，将不可避免地影响产品质量和价格稳定。

问题分析

经过调查，该企业现阶段并未对采购经理设定具体的管理规范，始终以采购经理的反馈作为决策依据。此外，企业内并无绩效考核制度。在快速发展的当下，该企业与单一供应商维持合作关系，采用现金交易、即时交货的方式，偶尔也会出现次品。

采购延迟了二十六日，对企业资金流转与业务拓展造成了显著阻碍。若将这二十六日缩短至二十五日，每月节约一日，累计一年即可节约二十四日。考虑到该企业平均每十五日便能新开一家分店，这意味着一年大约能少开1.5家店。若考虑到复利效应，四年后，亏损的金额将翻倍。时间就是金钱，挥霍时间等同于挥霍金钱。

问题解决

管理之根本在于严格的要求。若采购经理工作拖延，便对他进行绩效考核；毕竟，人性中难免有惰性，因此必须对他进行考核。

该企业对采购经理的工作提出了新的标准，规定将考核的时间周期由原先的26天大幅缩减至仅仅1天，即24小时之内。若能成功满足这一要求，采购经理的月薪将直接翻倍，并且在年底还将额外获得效益分红。

为了满足这一目标，我们协助该企业对采购经理的采购活动进行了深入剖析，详细梳理了各项核心任务，并揭示出评估采购经理工作成效的三大关键领域：采购成果、供应商关系维护以及采购流程管理，进而提出了相应的绩效考核标准：

采购的时效性至关重要，时间因素占据首位。若设备未能按时到位，分店将无法正常开业，这将对企业的盈利造成直接影响。因此，对时效性的规定设定为“自需求提出后1日内必须到货”，并赋予其20%的权重。具体评分标准为：在1天内完成得20分，2天内完成得10分，而超过2天则不得分。

为确保采购进度符合要求，需强化对供应商的拓展与规范。当前状况的形成，根本原因在于采购经理对供应商缺乏明确要求；缺乏要求的原因是供应商数量不足；供应商数量不足，又是因为采购经理平时未能收集到充足的客户资料。对采购经理来说，供应商实际上是其服务的对象。采购及营销从业者，唯有积累充足客户资源，方能占据市场先机。在商业领域，谈判往往沦为强者对弱者的单方面通告。为此，采购经理特地从山东远赴河北香河，那里聚集了四百余家生产按摩床和按摩椅的厂商，他逐一与供应商通电话、进行洽谈。每月我们需四百张按摩床和按摩椅，期望贵方能确保及时供应。若贵方无法满足这一需求，我们将考虑其他供应商。经过逐一洽谈，该足疗企业的现有供应商感受到了压力，于是主动提出，无需寻找他人，他们能够完成供应任务。为何如此？只有在遭遇压力之际，个体的潜能才会被充分调动，供应商也不例外。毕竟，若无法达成目标，其供货资格将面临取消，因此他们必然能够完成任务。

资金支付存在延迟现象。采购的首要原则是确保及时获取合格产品，而第二原则则涉及类金融操作。若采购活动能实现货物先到、款项后付，这将极大地促进企业资金的良性循环。企业一旦拥有充裕的现金流，便能持续增值，进而产生利润。因此，第二个考核指标设定为“资金支付延迟时间”，其权重为10%，并要求该时间较上一次采购的支付周期有所延长。若较前次周期有所推迟，则得分10分；若与上次保持一致，则得分5分；若比上次周期更短，则得分0分。

解难解答

为什么要求采购及时性和资金后延期

这两项规定实际上与公司财富增长法则中的两项原则密切相关，分别是“复利效应”以及“类似金融特性”。

复利原理，爱因斯坦曾言其为20世纪最卓越的发明之一。若一笔投资每年收益率为1%，且每年将收益重新投资，那么大约在72年后，收益将和本金持平，即实现了本金的一倍增长。相同的人每月节省一百元投资于基金，若从二十岁开始积累至六十岁，累计金额可达六十三万元；若从三十岁开始，则累积金额降至二十二万元；若从四十岁开始，累积金额仅为七万元；而若从五十岁才开始储蓄，累积金额将只有两万元。这充分体现了资金复利的时间价值，对企业来说亦是如此。

类金融活动涉及将筹集到的资金用于投资，以此实现盈利的一种手段。简单来说，就是利用他人的资金来赚取个人财富，类似于“借用他人的鸡来下自己的蛋”。

确保采购商品质量至关重要，这是分店能够顺利运营的前提。对于次品率，我们有严格的标准，要求控制在1%以下。该指标占总评分的20%，若次品率达标，可获得20分满分；若超过规定标准，则将得到0分。换句话说，次品率这一指标不容忽视，我们必须将其严格控制在1%以内。

费用节省率需较前期有所下降，其占比同样为20%，若较前期减少，则得分将减少20分；若与前期持平，则得10分；若较前期提升，则不得分。

确保供应商系统高效运作，需与现有供应商达成良好协议，并构建一个详尽的供应商信息库，涵盖其地址、联系人信息、联系方式、简要介绍、可供产品名称、产品规格、质量等级等详细信息。因此，需在每月5号前提交至少三家新客户的资料，此项占比10%，若完全达标可得10分，若满足其中一项可得5分，若两项均未达标则不得分。

签订供应商的意向合作协议至关重要。需搜集供应商的相关资料，并正式签署意向合作协议。协议签署后，便有权要求供应商提供优惠价格的商品，以便随时进行采购。此环节在评分中占比10%，目标是与至少70%的行业供应商达成协议。达成标准得10分，若在60%至70%之间，则得5分，若低于60%，则不得分。

进行采购市场调研与趋势研究。采购工作本身是一项技术性较强的任务，其中蕴含着特定的规律和走向。优秀的采购管理人员需持续跟踪市场动态，并将这些信息整理、分析形成调研报告。在这两项指标中，每项各占5%的比重。若按时按标准提交，则可得分5分；若满足其中任意一项，得分3分；若两项均未达标，则得0分。

在设定了针对采购经理的工作绩效评估标准之后，我们还需对其个人品德提出具体的要求，这些要求包括：

商业机密至关重要。企业中，对于负责财务管理、资源管理和技术管理的岗位，必须严格执行商业保密措施。同时，供应商作为企业的重要资产，采购经理亦需严格履行保密职责。

财务清正。在采购工作中，日复一日与资金为伍，必须恪守财务规定，坚决杜绝贪污行为，同时注重节约，积极削减开支，从公司利益出发思考问题，并且还能对团队中的其他成员产生积极正面的影响。

Ø人际关系。采购人员要构建良好的人际关系;

Ø承担责任。采购都是有流程的，要有预见性的，有防误机制的。

实施成效

该足疗保健连锁企业在对采购经理进行绩效考核之后，显著提升了管理水平。采购经理手中拥有了众多供应商的详细信息，这使得企业拥有了挑选优质供应商的资本和提出更高要求的余地，从而有效降低了次品率。此外，价格和结算周期也变得更加有利于企业。供应商为了确保满足这家对足疗保健服务有稳定需求的客户，提前按标准生产了产品，一旦企业拨通电话，便能迅速安排发货，采购周期由原先的26天缩短至仅1天。这样，每家新店铺的开业时间平均提前了一个月，这不仅帮助企业赢得了市场竞争的先机，也为提升利润率提供了有利条件。