百年大变局下中国企业转型，人力资源管理面临哪些新挑战？

我们正处在一个前所未有的重大变革时期，这个时期不仅是数字化、智能化快速发展的新时代，同时也是我国“十四五”规划的战略制定与执行阶段。在这个时代背景下，中国企业无疑遭遇了空前的挑战与压力，众多企业都在进行战略调整，普遍面临着组织结构的改革、人才机制的革新以及组织与员工关系重建等一系列问题。我长期投身于企业管理咨询领域，在此过程中，我深入观察与深思熟虑的问题是：在过去两年里，我国企业在实现转型升级的过程中，人力资源管理遭遇了哪些新的挑战？特别是在“十四五”规划及其执行的新阶段，人力资源管理又显现出了哪些新的发展动向？企业应当关注哪些关键问题？

根据我的理解，主要存在十个方面问题：

人才的高质量发展与人力资源管理效能提升

在人力资源管理转型阶段，人才素质的全面提升与人力资源效率的增强构成了关键议题。对企业而言，与追求高质量发展相契合的是人才的优质成长，而人才优质成长的根本在于优质人才的培育以及人力资源的高效挖掘与运用。这一核心议题涵盖以下六个关键点：

坚定人才成长的长期价值观念，将人才使用理念从以人才为工具转变为以人才成长为核心，从广泛搜寻人才转向注重人才的持续发展，从追求人才数量增长转向追求人才素质提升，从关注人才的短期效用转向重视对人才的长期培养，从而有力地推动战略目标的达成。这要求我们必须切实增强技术创新力度，并加大对高素质人才的投入，同时构建一套针对创新人才和杰出人才的特殊培养、吸纳及成长策略，加快构建高素质人才队伍，增强人才的整体实力和价值创造潜力。此外，还需提升人力资本对企业增长所做出的贡献，特别是创新人才对推动创新发展所发挥的作用。

提升质量与效率，增强人均产出，增强人才的生产力。目前企业广泛实行的策略，是依靠数字化手段精确选拔人才，实施精细化管理，对组织架构进行优化和调整，精简层级，整合职能，减少人员以提升效率。这一目标是通过优化业务和岗位体系，创新劳动组织和提升工作环境体验来实现的。从原先的粗放型人力资源管理模式转向精细化的人才管理体系，消除所有人力资源的无效消耗，确保组织内的每位成员都能成为价值的贡献者，并且以富有成效的方式投入工作。

创新人才培育及成长模式，旨在增强人才资源的利用效率。目前，众多企业纷纷增加对人才的投入力度，然而，问题在于，我们在对人才的培训、培养及资金投入方面，常常与企业的运营和业务需求脱节。不少企业只是为了学习而学习，为了培训而培训。因此，我们倡导了一种以人才培育为核心的经营管理理念，旨在通过培训提升经营成果，促使管理上的改进与变革得以真正实施，确保战略规划得以有效执行。同时，企业还需借助数字化和智能化手段，不断追求人才培训理念和技术方法的创新。

面对这一需求，华夏基石为企业量身定制了包含高价值内容、卓越体验、实战与培训相结合、咨询式培训在内的全方位学习解决方案。该方案融合了情景体验式教学，并综合运用了多种培训工具和方法，如虚拟现实（VR）、视频、微课、动画以及数字化全场景定制体验学习等。除此之外，我们还进行了数字化背景下的学习型组织重构，以及数字化培训和学习解决方案的提供与执行，构建了线上线下高度融合的学习设计与运营平台。同时，我们还推动了企业内部共创式课程开发工作坊的举办，打造了内容资源共创共享的生态平台，开展了网红直播带货学习实战活动，以及云直播多场景下的快乐学习平台等。致力于以多样化的形式、丰富的层次和全面的视角，为人才培养与进步提供产品主义和长期价值主义的全方位支持。

提升人力资源的配置和结构效率。当前，我国企业在面对挑战时，亟需解决的是如何加快人力资源的信息化和数字化进程。我们应依托大数据技术，增强人与岗位、人与职责的匹配度，实现精确和灵活的资源配置。特别是要改善人才结构，摒弃以往结构单一、专业划分过细的现状，推动人才实现跨领域的融合。

为了实现这一目标，企业需同时采取两种策略：一方面实施“之字形”的人才培育，另一方面实施“火箭式”的快速晋升，并大胆选拔年轻人才。经过数十年的努力，我国在人力资源任职资格体系建设方面取得了显著成果，人才“之字形”培养模式已日臻完善。然而，问题在于，我国现有的人才结构普遍存在专业单一化的问题，难以适应产业跨界经营和平台化管理的需求。因此，首先，人才的培育路径需遵循曲折发展的模式；其次，必须切实打破常规，勇敢地选拔和提升年轻一代。

相较于中年及老年同事，年轻一代展现出更强烈的探索与革新意识。华为公司有一项规定，即35岁以上的员工不得晋升，40岁则需强制退休，这一举措旨在推动公司人才队伍的年轻化。此外，公司对年轻人才的晋升速度往往极快，有时甚至能连跳三级至五级，从而使得公司领导层中80后、90后的比例逐渐攀升至三分之一以上。同样，中国人民大学的管理团队中，70后、80后的比例也在持续上升。在一些国有企业中，正部级单位的领导层普遍年龄在五六十岁之间，这无疑会对其组织活力造成一定程度的制约。鉴于八零后、九零后这一代人在创新方面具有显著优势，因此，除了传统的线性发展路径，我们还需具备敢于破格提拔、追求迅猛发展的火箭式魄力和速度。

提升人才间的协作能力与组织的赋能效果，打造以数字化和平台化为依托的知识共享及协同机制，进一步扩大个人人力资源的利用效率。在数字化时代，虽然个体和组织的作用同样被重视，然而，无论新兴力量多么强大，无论个人能力多么出众，例如，网红虽然可能拥有数千万的粉丝，但他们的成功同样离不开支撑他们的平台和组织给予的支持。因此，我们必须构建人力资源共享平台，提供人力资源外包服务，从而实现以平台和分布式相结合的组织人才管理模式。我们追求的不是人才的归属权，而是人才的利用价值。全球范围内整合技术及人才资源，打造组织资源库和赋能平台，提升组织资源配置及赋能水平，同时强化一线的集成资源与综合作战能力。

当前，众多企业正致力于提升人才创新成果的转化效率。然而，问题在于，诸多创新活动仅仅是追求创新本身，缺乏客户和市场导向，未能实现客户价值的量化，从而无法有效提升人力资源的价值创造能力和人才创新成果的转化效率。这就要求我们构建一个创新的绩效评估和激励机制，大规模地培育那些能够直面客户需求的技术型商人，并促进创新成果向市场转化和应用，否则，创新人才将难以在众多竞争者中崭露头角。

以上都是组织变革与人力资源管理所面临的全新课题。

人才机制创新与人才灰度管理

“十四五”规划期间，着重强调的是推动经济动力变革的紧要阶段。这一变革的核心在于推动创新驱动，而创新驱动的根本在于激发和培养创新型人才。因此，如何给予创新创业人才以充分的重视和周密的规划，如何通过机制创新和组织文化的重塑，让组织充满生机与创造力，以及如何让创新创业人才得以崭露头角，这些都是“十四五”人才发展规划中的关键要素。

让创新创业人才人才脱颖而出，主要包括：

1、宏观层面

强烈倡导对教育体制进行深入改革，并推动人才培养模式的创新。若缺乏能够培育创新创业人才的教育体系，所谓的创新驱动发展将沦为空洞的口号。我国人才培养体系应从单纯追求人才数量，转变为注重适应产业发展需求的高素质人才培育，以及对人才创新精神的塑造。

呼唤企业家精神并加以保护，应接纳企业家的固执与短板。企业家各有特色，不可因个别言论便将其排斥在外。创新精神构成企业家精神的核心，在“十四五”规划中，如何改善商业环境，展现对企业家尊重，允许企业家犯错，以及构建保护企业家精神的制度设计，都是必须重视的关键议题。

2、企业层面

通过创新机制，我们旨在激发个体的价值创造潜能和创造力。人才机制的创新涉及多个方面，包括：以文化价值观为导向的牵引机制、科学的人才评价体系、有效的薪酬激励机制、公平的竞争淘汰机制、信任与授权机制、以及严格的监督廉洁机制等。这些创新的核心在于五大关键抓手，即构建绩效责任担当体系、信任授权机制、利益分配与共享体系、人才能力发展体系，以及人才内部监督廉洁体系。

人才的生机与创新能力源自于混沌与模糊地带。对待人才，不能简单地进行非黑即白的判断，因为人的本质是善与恶、好与坏等多重性格特征的交织。因此，高层管理者需具备对人才模糊性的认识、对人性格复杂性的理解，培养出模糊思维，进而洞察人的本质，在混沌之中找到前进的方向。需接纳准企业家及创新型人才的特点，接纳创新过程中的挫折，接纳干部在改革重任中的过错，并在这些过错与挫折的反复中实现进步。具有洁癖倾向的干部不宜担任领导职务，正如任正非所言，“黑白界限始终是明确的，何时显得深一些，何时显得浅一些？”领袖应当精通把握度”，面对犯错的干部，既要公开场合坚定立场，高举正义之拳，又要私下里温柔安抚，既不轻易将人一棒子打死，也不放任不管。对于问题要立场坚定，对待人则需宽容和妥协。为了激发企业创造价值的潜力，必须具备对人才进行灰度管理的思维。

人才结构优化与人才供应链

企业战略转型和组织变革在“十四五”战略规划期间，呈现出生态化战略与平台化组织，以及分布式经营的主导趋势。鉴于此，人才规划在“十四五”期间应聚焦的核心议题之一，便是人才结构的优化升级以及创新人才供应链的构建。

之前提到，为了迎合产业未来发展的趋势，我们需要从数量导向转变为结构化导向。这就意味着，首要任务是改善人才构成，构建完善的人才梯队，以适应企业战略生态化以及创新业务增长的需求。这一过程涵盖以下四个关键领域：

调整人才年龄构成。从企业视角来看，众多企业的管理层和关键技术创新人员年龄普遍偏大，亟需有针对性地培育及特别晋升一批年轻力量。这不仅需要制定人才成长阶梯计划，还应当设立针对高潜力人才的特别培养与选拔方案。

在数字化和智能化时代，人类认知正经历一场革命，知识也在经历大规模的更新。在现今的大学教育中，我们所说的管理学著作，在很大程度上，都是基于工业文明时期经验的总结。工业文明所积累的企业管理理论确实值得传承，然而，在数智化时代，创新显得尤为迫切。因此，企业需摆脱过往连续的成功模式，追求颠覆性和原创性的创新突破。特别是在管理领域，尤其是人力资源管理方面，我们必须推动一场全新的全员认知和思维变革，同时进行经营管理与数字化技术知识的全面更新。这表明，依托数字化和智能化的发展，对全体人员的认知和知识进行更新，将成为“十四五”期间人才发展计划的关键组成部分；若不如此，数字化转型的升级与迭代将面临重重困难。

随着企业生态化战略的推进，业务领域和组织结构都开始向跨界方向发展，甚至人大人力资源校友会也不例外。这导致了一个新的趋势，即打破人才单一结构，追求人才的跨界组合与融合，这一问题已经成为了企业必须加以关注的焦点。

“十四五”时期，人才新能力的发展成为时代主题。这一阶段，我们需关注基于价值观的新领导力的培育，以及赋能型的新领导管理技能的提升。同时，数字化背景下的新职业技能的开发与进步，也是人才发展过程中不可忽视的关键问题。需重视人才构成与产业需求之间的契合度，关注人才培养进度与公司发展需求的同步性，探讨人才技能提升与产业升级的关联，以及新兴领域发展与之相适应的程度等问题。

在“十四五”规划期间，社会人才供给与需求之间的矛盾可能会愈发显著。对企业而言，将面临所需人才短缺、非必需人员过剩等种种问题，因此，构建灵活的人才供应链变得尤为关键。

从人才供应端改革的视角出发，人才供应链需应对三个关键问题。首先，需确保内部人才供应充足，涵盖人才招募、培养、盘点、战略需求分析以及培训和新技能规划等方面。其次，要处理人员过剩或流失的问题，涉及人才的竞争淘汰和退出机制，以及核心人才的激励和保留策略等。最后，还需关注核心人才的培养和引进工作。这就意味着必须依据“十四五”规划的战略导向及新兴的核心竞争力，对核心人才的概念进行重新界定。在这样的新型平台化、网状结构组织里，组织结构呈现出多中心的特点，旨在解答诸如如何让普通人实现伟大成就、如何让普通岗位上的员工做出非凡业绩、如何让天才人物创造出卓越成果等一系列问题。从这个角度来看，企业有必要对核心人才及其人才供应链赋予全新的内涵。同时，企业的核心人才队伍也需要动态调整和迭代规划。

国企混合制改革深化与国企人才机制创新

国企在人才机制上的创新，其核心在于市场化的选拔与配置方式。必须构建以贡献为基准的价值评估与分配体系，于企业内部营造出竞争激烈、奖优罚劣、多劳多得的高效绩效氛围，从而确保有能力者得到提升、平庸者被淘汰、表现一般者让位，实现市场化的人才流动模式。其核心在于：首先，推动激励机制的市场化进程；其次，构建企业家与关键人才的长期激励方案；目前，国有企业由于缺少中长期激励措施，出现了企业家积极性不高的问题。而借助混合所有制经济模式，综合运用股权激励、事业合伙人等多种手段，有望解决或部分缓解这些问题。

尽管近期国企在人才机制改革方面呈现回潮迹象，然而在“十四五”规划期间，国有企业在推进混合所有制改革方面将有助于加快人才市场化的步伐。混合所有制经济模式将引发一系列人力资源管理的新挑战，包括：首先，加快国有企业人才的市场化配置进程；其次，在混合所有制改革过程中，实现人才与文化的高度融合，确保国有企业品牌和资金优势与民营企业市场化机制的有机结合，避免两者相互替代；最后，探讨在混合治理模式下的领导力提升和领导团队建设。这些问题是“十四五”期间人力资源规划必须着重安排的关键议题。

人才的长期激励与人才服务的客户化、产品化

在“十四五”规划期间，我们必须关注企业内部的动力系统，这主要涉及对人才的持续激励和培养。随着创新和人才驱动成为主要动力，企业应致力于构建一支核心人才团队，并确保他们能够持续为公司贡献价值。鉴于此，建立一套旨在促进人才成长的长期激励机制是打造优秀人才团队的关键，这包括股权激励、利润分成以及合伙人制度等。此外，我们还应培养人才的客户导向和产品至上的思维方式。

要贯彻人才的长期价值主义，企业要注意两点：

如何将人才视作客户，围绕客户需求创新人力资源的产品与服务，既确保其能够满足企业战略调整和业务拓展的需求，又能够迎合人才在多层次、多样化以及个性化方面的不同需求，进而增强企业的人力资源竞争优势。

人才服务应秉持产品化理念，增强对人力资源产品及服务的研发力度，同时更应强化对人才的持续激励，切实构建起人才与企业间的合作伙伴关系，推动长期合作、共同成长、共同创造的机制构建，进而提升人力资源产品与服务的交付效率、品质及客户体验。

组织与人的关系重构与新型劳动契约关系构建

在数字化、智能化时代背景下，知识型员工逐渐成为企业价值创造的核心力量，人力资本也由此转变为推动企业价值增长的关键因素。这种转变赋予了人力资本获取剩余价值、参与企业经营决策以及了解企业信息的权利。这一变化使得人力资本与货币资本之间的传统雇佣关系不再单一，而是演变为一种多方面的相互雇佣的合作伙伴关系。

其次，随着共享经济和组织平台化的不断推进，众多个体知识工作者不再局限于单一组织的雇佣，他们开始为多家企业提供服务。他们身兼数职，拥有多个角色和多重契约关系。特别是像网红、司机、外卖配送员等众多角色，他们与平台型组织之间的关系已经不再是传统的正式劳动合同关系，而是转变为一种新型的泛契约劳动关系。

第三，企业用工模式日益丰富，包括灵活用工、盈余时间用工、居家办公、弹性工作制，以及创新协同生态平台、数字化工作协同、业务外包等，这些新趋势对传统组织与个人之间的契约和劳动关系带来了全新的挑战。因此，人力资源战略规划需在政策层面和策略层面进行合理的设计与部署。

人才数字化运营与人工智能替代

目前，人才管理的数字化进程以及人工智能技术的应用正迅速推进，众多企业已将其作为关键战略予以采纳。此中涵盖了业务行为与人才价值生成过程的数字化进程，涉及人才工作环境及体验的数字化设计，人才分配及协作的数字化处理，人才价值评估与管理的数字化实施，人才成长与组织效能提升的数字化途径，以及人才决策与数据分析的智能化趋势，众多体力劳动和重复性知识性工作将大规模由人工智能系统接替。故而：

为了促进数字化人才的培育和储备，以及实现数字化转型升级，企业家、领导者、高层领导团队以及人力资源管理者需率先提升自身的数字化意识和技能。

需强化数字化人才资源平台的搭建，同时深化大数据在人力资源决策和洞察方面的应用，不可将其仅仅当作无情的工具，更要使之充满活力与温情。

在数智化工作环境中，如何实现人与机器、物品的三位一体融合，以及如何提升人才在数字化工作场景中的体验，同时，在新型的数字化工作场景中，又该如何激发员工的创造力和积极性。

人才信息既公开透明又严格保障个人隐私，使大数据分析更加深入，也为人才大数据的管理注入了温情、体验以及人文关怀的元素。

5、人工智能替代与人才退出，人才转型升级或者转岗。

人力资本价值核算与人才价值链管理循环

在未来的时代，随着大数据和数字化的广泛应用，人才价值的创造过程及其成果将实现全面的数字化评估、表达和展示。除了少数创新性任务，众多工作将由数字化推动，使得人才价值创造的每一个环节和结果都能被精确量化；每一刻，人才的协作价值均可转化为积分，甚至通过虚拟货币进行交易。

人力资源管理的核心将聚焦于人力资本价值的评估与人才价值管理的闭环。在这一过程中，价值生成、价值评估以及价值分配三者紧密结合，形成了一个统一的整体。人才的价值是可衡量的，其评估和计算构成了关键的技术核心。在信用价值和能力价值的基础上，价值发掘与评估、价值的运用与增值、价值的交换与回报等环节，共同确保了人才具有明确的市场价值、知识产权得以估值、价值贡献能够量化，同时人才的发展成果得以验证，其成长过程也能得到认证。同时，通过评估组织赋予的价值和个人的力量价值，以达成两者利益的和谐（步入个体力量价值与组织赋能力量平衡的新时代）。

在这其中，四大价值评价标准包括岗位角色价值、价值观与信用价值、潜能与实际能力价值以及绩效与贡献价值，这些标准将作为价值分配的客观参考。构建一个能够全力创造价值、科学公正评价价值、合理分配价值的综合价值管理循环系统，是“十四五”规划中应当特别关注的核心议题。

基于价值观的新领导力发展与干部队伍建设铁三角