华为员工达18万遍及多国，任正非谈人力资源组织运作优化

作者丨任正非

推荐丨CHO首席人力官

企业内训、管理咨询合作|吴老师-13082821688

这里是CHO首席人力官，欢迎关注并星标！

2018年，华为员工总数超过18万，足迹遍布全球170多个国家和地区。在这一年，公司改革战略明确指出：机关部门应从传统的管控模式转变为服务支持型，以促进公司内部各层级、各部门共同致力于“增产增收、提升土壤肥力”的目标而努力。

华为公司在运作策略等多个层面正经历着变革，但人力资源管理的调整似乎未能同步。鉴于此，任正非与公司总干部部以及人力资源部门的负责人进行了深入的交流，并对人力资源组织的运营效率提升发表了指导意见。

任总就人力资源组织运作的优化进行了深入讨论——这是他与总干部部以及人力资源部相关主管们进行的一次重要沟通会议的纪要。

懂业务、有能力的人上位

不懂的要补课

当前存在人力资源管控过严、干部队伍中来自业务一线的人员比例偏低的问题，对业务的具体操作和战略层面的变化了解不足。因此，未来人力资源管理整体体系需进行结构性改革，将决策权、管理权、执行权进行明确划分。

需确保业务精通者，如具备人力资源专业管理技能和业务领域深刻洞察力者，能晋升至领导岗位，对业务不熟悉者需迅速学习提升，人力资源优化变革的核心力量应从一线实战中涌现的、具备卓越洞察力和思维能力的指挥员团队或专业人才队伍中选拔。

总体而言，在这30年间，公司在人力资源管理方面做出了显著贡献，尽管如此，其科学性仍有待提高。目前，公司拥有18万余名员工，遍布170多个国家，我们并未面临评定工资的巨大难题，奖金分配上的挑战，以及股票配给的困扰，整体上实现了基本的平衡。

目前这些管理上存在若干问题以及矛盾之处，然而并未出现重大问题和严重矛盾。我们的判断在0到80%的区间内相对准确，然而，一旦跨越到80%至100%的区间，准确性便有所下降，且管理方面也常出现不稳定的情况。这反映出我们目前存在的不足。我们亟需探讨如何进行优化，如何让机关职能从管控型转变为服务支持型，以及如何激励公司各部门齐心协力，共同致力于“增产增收、提升土地肥力”的目标。这正是我们改革过程中亟待解决的问题。

公司当前在作战策略及诸多领域正经历变革，可为何我们的人力资源管理未能同步调整？众人纷纷指责我管理过于细致，实则我只是着力把握几个关键节点，以此唤醒既有的政策体系，使之焕发活力。若大家仅按层级和等级机械执行，经过层层官僚程序的过滤，核心问题可能无法得到充分关注和及时处理，这显然是不可取的。

我们应当清楚，一旦点被激发，后续的改革仍需遵循既定规则，避免随意性。政策优化首要任务是深入基层，积极深入一线进行调研，掌握政策实施的实际成效及存在的问题，确保政策持续优化，不断更新迭代。我们不应采取高高在上、大批判、大变革的做法，以免造成混乱。更不能坐等他人汇报。我们要逐步从管控型变成服务支持型的机关。

以往我国的人力资源管理既需遵循政策规定，又需关注具体个人，导致管理过于集中权力，结果两方面都没能彻底做好。

我们必须清晰界定未来人力资源体系的总体目标，即为公司挖掘杰出人才、培育领导者并激励员工勇往直前。至于纠正员工缺点，则由道德遵从委员会负责；而对于不良行为，则由审计部来管理。我们必须首先明确HR的整体工作方向。此外，我在调查中发现，许多基层HR人员并不积极学习核心业务，无论是工作还是业余时间，他们都不愿意深入一线，他们往往以主观意识来行使权力，而非以服务为导向。

若不熟悉业务，又怎能提供优质服务呢？你若不知晓何为人才，又如何能妥善运用他们呢？每年都有大量人才流失，难道流失的仅仅是那些“油”吗？那么，作为人力资源专家，我们又该如何为业务提供支持呢？首先，我们必须深入理解人力资源管理的框架与技巧，以便协助业务管理者准确识别和评估员工。

如何进行协助，你并不熟悉作战，那么在评估选拔出的干部、专家和职员时，怎样才能做到公正无私呢？假如主管只是简单对照一下模板，觉得描绘得还算相似，就按照模板自行操作，进而学会了如何借助模板来审视干部，如此一来，你的作用便得到了发挥。

主管的核心职责是什么？主管应当负责管理干部，因为干部能够承担关键职责，具备作战能力和管理技巧，而非仅仅挑选“内衣模特”。若连干部都无法辨识和了解，又怎能确保事业的成功？最终，这种状况会导致日常管理陷入僵化。

我着重指出，立法权限应高于行政权限，坚持认为政策制定的权利应归属于董事会，而人力资源部则负责规则制定与监督工作，干部部则负责人员管理。在人力资源政策制定与干部管理方面，它们均构成了公司发展的强大推动力。

因此，未来公司的人力资源管理体系将涵盖人力资源部和干部部两大体系。在基层组织中，这两个体系可以合并，从而提升工作效率和协作能力。它们并非相互对立，而是各自承担不同职责、相互配合的系统。我并未强调必须明确划分两个体系的责任界限，但各自的工作重心应当清晰明确。

总体而言，人力资源体系承担着构建公司人力资源政策与规则体系性、专业化的重任；与此同时，干部部体系则专注于将人力资源政策与规则与业务部门的实际情况相结合，负责具体执行人员的管理工作；其目的是确保政策效果能够达到预期目标，并满足多样化的实际需求。

因此，在组织架构的顶层设计中，我们需要将人力资源部中负责具体人事管理的权力分离，并设立一个总干部部。这个总干部部的主要职责是负责管理人事，涵盖全局范围内的干部队伍协调，以及跨领域的干部成长与流动管理，干部能力提升，以及干部后备力量的平衡体系构建等。

目前总干部部连市场管理都尚未妥善掌控，更别提达到公司的既定目标了。然而，中央组织部又是如何能够有效管理全国干部的呢？这其中的原因何在？为何他们能成功管理，而我们却无法做到？这些问题值得我们深入学习和探讨。

人力资源体系管规则

干部体系去统筹运用

人力资源体系需严谨细致地管理各类规章制度，并将之交付干部部体系进行统筹运用；各级干部部作为业务领导的得力助手，需更加紧密地围绕业务工作，确保人员管理得当。

人力资源部门主要负责制定和监管规则，这包括对规则提出建议以及确保规则得到有效执行。

人力资源体系涵盖人力资源部及其下属的多个层级的专业化组织，这些组织共同构成了该体系。该体系主要负责制定和提出相关规则的建议，对规则的执行进行监督，并协助干部部门更有效地将规则应用于各个部门的日常管理工作中。

人力资源部门负责制定规则，这些规则最终由董事会作出决定，这一过程构成了规则制定权力体系的基础架构。

人力资源部自然可以草拟一些在授权范围内的规章制度，董事会赋予其审批权限。在这种情况下，人力资源部便会进行审批。然而，这仅仅是授权，并非你固有的政策制定权限。例如，出差补贴、一些琐碎事务或专业操作等方面，可以授权由人力资源部来制定。

人力资源部门需对公司内部存在的结构性问题进行梳理，同时，还需协助企业构建一套完善的标准、框架和机制，以便有效解决这些问题。

今年，我们将选拔约两千名业务骨干，包括单板王、项目王、各模块的佼佼者、“螺丝钉”高手，以及各业务领域的顶尖人才，他们将成为我们的小火车头。我们的目标是，在一到两年的时间里，逐步吸纳全公司各个岗位上的杰出专家和优秀职员。

在研发领域，存在A角、B角、C角三种角色，实际上，B角和C角所承担的任务可能比A角更为复杂。尽管我们过去评选出了众多A角，却鲜有B角和C角的身影。因此，我们特别强调，在此次申报中，务必包含B角和C角。

小火车头的职级已经进行了调整，因此明年我们计划对那些承担着各自重要职责的岗位和角色——如车厢挂钩、锅炉、电刷、道工等——进行一次全面的梳理。目的是为了解决在“全营一杆枪”模式下，相关人员职级配置不匹配的问题。通过持续不断地梳理，最终能够将表现不佳的人员筛选出来。如果人力资源部不将这些结构性问题一一理清，那么管理只会越来越繁琐，越来越严格，最终培养出的是一群听话的孩子。

当前，岗位称重与个人职级晋升的管理领域面临一重挑战，即过去过分侧重于结果导向的做法，已对员工专业技能的提升造成了阻碍。

若你收获了两百斤粮食，那时收获两百斤便会有八十斤的奖励或是获得五级专家的称号，然而，你的实际操作能力能否保持长久？再者，这两百斤粮食是否因前任土壤肥力优越而得？你又是如何保证持续增加产量的呢？若能持续作出贡献，理应获得升级，不论怎样取得成就，相应的奖金都应准时发放。

此外，目前AT团队的影响力显著增强，尤其是对专家评估的全面掌控，常常导致是非混淆，这在一定程度上阻碍了专业发展通道的构建，使得人们忽视了专业能力的实质性提高。我们的劳动质量和能力持续下滑，常常是众多人蜂拥而至，却无法完成工作。在公司中，仍有少数人像南郭先生一样，徒有其名。

我们需认识到，以往之所以依赖AT线管人，是因为这些主管源自业务一线，对业务技能了如指掌，且业务种类相对有限，因此并未引发重大问题。

然而，当前业务类型急剧增多，其复杂性也在持续上升，且业务发展速度迅猛，这无疑对员工的专业技能提出了更高的要求。主管们原有的技能和过往的经验积累，可能难以适应目前及未来的业务变革。过分依赖AT可能会阻碍我们专业能力的进一步拓展。当然，我们的行政主管同样需要不断学习，深入洞察业务动态，并持续增强自身的专业能力。在公司中，不存在那些只负责管理而不参与实战的主管。

因此，人力资源部门与干部队伍需协助主管进行公正合理的评估。随着业务不断拓展，我们需持续构建与完善众多准则，人力资源部需从规则管理的角度进行深入思考，而总干部部则需从人际管理的角度进行考量，这两个方面都必须切实有效地得到管理，才能确保我们取得胜利。

我们也观察到某些规定是准确的，例如荣耀公司去年有一名14级干部获得了高达100万的奖金，广州企业网中也有一名14级员工拿走了超过100万的奖金，然而18级的情况并未被提及。这是为何呢？

在提升级别的同时，还需考察其是否具备持续的贡献实力；若其能力未能同步提升，奖金自然不能减少，然而，体现其任职能力的个人职级却暂时无法赋予他，这或许是因为能力尚未达标，亦或是他偶然间做出了显著贡献，虽然几次机会降临，但这种贡献却无法持续。因此，人力资源部门必须严谨地管理各项规则，涵盖内外部合规性；而总干部部门则需负责监督规则的执行与适配。

为何关于代表处的考核基准始终无法构建？考核基准实际上是在持续的循环评估中逐步形成的。举例来说，我们可以选取过去三年的代表处考核指标数据进行分析，计算出平均值，从而得出一个初步的假设；基于这个假设，我们可以设立一个具有激励作用的基准；将这一基准推广开来，观察其是否能够带来垂直性的提升；随后，每年进行一次循环评估，经过三年的观察，便能明确合理的基准所在。

非洲的业务开展颇为不易，只需对基线进行微小的差异化调整，便能逐步接近现实，进而形成适用于不同地区的考核基准。通过运用历史数据和统计方法，我们可以得出这一基准。确立基准后，我们将发布一份白皮书，届时将针对每个国家、每种产品制定相应的策略。

若产业环境或客户状况发生显著变动，抑或业务拓展步入新的发展阶段，便需秉持客观态度，迅速且恰当地对基线标准进行调整。在此过程中，人力资源部门需持续进行循环评估，不断制定并完善相关规则。

总干部部作为公司干部管理体系的核心，肩负着整合干部、专家以及职员等各个层级人员的重任。我们需要根据不同的业务领域和对象需求，实施差异化的政策匹配策略。

人力资源部体系管理的规范犹如长江的河床，需严守两岸的堤防；而干部部体系则负责引导船只在水中航行，确保它们在河道的主航道上疾驰，竞相追逐，勇往直前，冲击着前进的难关。干部管理的理念、标准、流程以及授权原则的构建，应当引领向科学化管理的方向，激发出奋勇向前的精神。

干部部体系包括总干部部以及在各部门的干部部。在执行相关规则时，干部部体系需确保各级干部部充分履行管理人员的职责。然而，总干部部并不直接负责干部与人才的调配。相反，总干部部需对各部门、区域中的关键干部与人才提出评估意见，助力公司构建关键干部与人才梯队，并协调他们的流动，从而使得公司干部与人才的整体运作更加灵活高效。

总干部部充当着公司董事会干部管理的辅助机构角色，负责对直属干部、专业人才以及高级管理人员进行审核与评估，并且与AT团队提出的建议形成各自独立的观点。

总干部部需进行分层次、分级别的授权，干部及人才的选拔任用权限应由各部门负责人及相应的干部部门共同执行。使用部门享有提名资格，而上级部门则拥有审批权限，这构成了两级审批机制。对于极少数特殊情况，可实行三层管理。无需将基层系统部主任的任命上报至公司审批，地区部即可完成审批。

监管权直接从中央延伸至基层，人力资源部负责监督政策在公司内部的实施情况，而总干部部则对各部门的干部和人才进行日常管理，各自拥有相应的监管职责，中央政府并未放弃其监管权限。

公司对通用规则的构建和管理职能归属于人力资源部，而规则的具体应用和适配工作则由总干部部负责。在展望公司未来的人力资源管理整体布局中，人力资源体系与干部体系分别承担着规则制定与实施的职责分工。在人力资源体系所提供的量化框架指导下，干部部体系执行其工作任务。人力资源部门需负责管理考核体系、员工招募、以及全体员工的学习与成长等关键的人力资源支持任务，而总干部部门则需特别关注对后备干部的挑选、培训、评估及罢免等环节。

人力资源部负责编制考核报表，该报表为总干部部及各级干部部执行考核任务提供必要依据。依据公司设定的虚拟计算考核体系，人力资源部负责制定各部门的岗位薪资、奖金等相关的制度框架，随后将报表移交给干部部体系进行具体分配。

配股操作、薪资调整、奖金评估等常规的人事管理事务，均由干部部门负责管理，他们需与各自的业务主管进行商讨，进而制定出发放名单，随后将名单提交给人力资源部的共享服务部门进行发放。若发放过程中出现不公平或不准确的情况，审计部门、相关业务部门以及群众都会提出意见。然而，这些意见并非直接反馈给人力资源部，而是直接针对相应的干部部门和业务主管。

人力资源部门需确保公司获得高质量的专业人力资源支持服务，这包括制定招聘政策、搭建专业操作平台、确立针对各类人员的任职资格以及构建学习与发展的大纲。通过这些措施，各部门的管理者和干部能够充分利用这一专业支持体系，进而开展具有各自特色的考核、招聘及员工能力提升活动。干部部门必须切实加强干部及人才的资质审核与管理工作，确保干部与员工在取得作战胜利的过程中，能够同步提升自身能力，防止出现滥竽充数的现象。

干部部门应高度重视后备干部的挑选、培育、评估及罢免工作，需掌握创新实践技巧，拓宽选拔视野，深入组织内部，挖掘涌现出的“潜在领导者”，并为他们创造具有挑战性的发展机遇。

经过压力测试的筛选，对干部后备人选的实际能力进行严格评估，我们坚信那些志向远大、业绩出色、勇于负责且充满活力的年轻干部，必将克服重重困难，在逆境中迅速成长，从而打造一支能够支撑公司未来发展的优秀干部储备队伍。

人力资源部要从权力中心

变成服务支持中心

人力资源体系需实现从权力核心向服务辅助核心的转变。改革的首要任务是深入实际工作，强调人力资源的价值在于对业务的理解和辅助，成为业务发展的得力助手，并需提出更多符合业务需求的想法。

我们需要将权力进行划分，让业务领导直接负责干部和人才的培养，摒弃过去那种各自为政的运作模式。人力资源和干部体系应作为辅助机构而非权力机构，实现从权力核心向服务核心的转变。要明确服务的对象，了解服务的目的，首先必须清楚服务对象是谁。谁是最佳的HR？赵刚，李云龙的得力助手，他们配合默契，深刻理解了战争，最终晋升速度甚至超过了李云龙。

政治部主任同样需要具备战斗能力，若你缺乏此能力，又怎能有效服务于军队？在消灭满广志的112师一役中，所有师旅长均在演习中“阵亡”，唯有政治副主任率领部队取得胜利。全军唯有该师成功击败了满广志。相较之下，我们的改革步伐滞后于军队，也滞后于国家的发展。

人力资源改革的首要任务是强化人力资源与干部部门人员深入实际战场的意识，让他们独立负责一项任务的策划、预算和核算工作，这样你或许就能初步理解其意义。

我对法务部的指示是，我们不求成为全球最顶尖的法务部门，而是寻求与我们生产流程最为契合的合作伙伴。至于财经管理部，我强调的并非追求成为全球最优秀的财经管理团队，而是要脚踏实地，着力解决一系列的管理难题。同样，在人力资源管理方面也存在类似的问题，所谓的“纬线”问题，即你服务的对象，你就必须了解他们。当财务知识不足时，应安排熟悉业务的干部参与财务工作；同时，财务部门的干部也应深入业务一线进行实践，以提升对业务的了解。

我们的人力资源团队亦是如此，唯独缺少了赵刚这样的杰出人才，真正的优秀人力资源管理者正是赵刚。没有实战经验，你无法真正领悟赵刚的精髓，同时，还需学习邓小平。邓小平虽非军事家，但他是一位政治家，思维中充满了创新构想。你们不妨仔细研读《历史转折中的邓小平》，那是他在改革管理时期的讲话，从中可以了解他如何成为一名出色的政治家。

我们的HR部门实质上所承担的职责是成为业务工作的协助者，我们自身也需要提出更多创意。我期望总干部处和人力资源部门能够进行深刻反思，引领整个团队及成员，深入业务领域，细致研究，透彻理解。

公众号的推送规则已经有所调整，为了不错过每日9点准时推送的精彩内容，请大家将【CHO首席人力官】公众号设置为星标哦！

HRLogic全网独家的《高级薪酬管理师》线上认证课程，HR新逻辑系列培训之一！完成学习后，您将荣获由我国一级事业单位——中国管理科学学会培训中心——颁发的权威高级证书，助力您在职场中增强竞争力！

7月25日建群开营

课程标准价：4980元

7月20日前报名再享早鸟优惠价

报名请添加Nancy老师微信