杰克韦尔奇眼中的二号人物，在中国为何99%企业做不到？

杰克韦尔奇曾提及“人力资源管理者在任何公司里都应是核心高管”。然而在中国，绝大多数公司都无法实现这一目标。症结在于人力资源部门未能产生足够高的价值——公司业务发展迅猛，但人力资源却常常成为阻碍。部分人将人力资源部门称作“辅助机构”，也有人视其为“监管单位”，在中国，真正视人力资源部门为“合作者”的企业实属罕见。

1、重新定位人力资源部门

人力资源部要成为业务发展的核心力量，必须将“人才资源”视作一项核心业务来管理。为此，人力资源部门需要调整自身定位，从单纯的功能型管理转向服务业务型运作。现阶段，国内企业的人力资源管理通常以职能模块划分，比如薪酬管理、员工培训等。每个职能模块都要承担政策规划、政策实施以及日常事务处理等多重职责，例如处理薪资发放、办理员工入职等事务。企业规模持续扩张时，人力资源部门却越来越脱离实际业务，地位居高不下；中层及基层的业务管理人员和普通员工迫切需要人力资源部门提供协助，却常常难以得到有效响应；人力资源部门往往只注重对上级负责，制定的政策缺乏对业务需求的考量和适应性，导致业务管理人员更多地感受到的是约束而非支持；人力资源部门耗费大量时间处理琐碎事务，无法为业务管理人员提供个性化的指导，也无法提供满足业务特定需求的整合性服务方案。

2、人力资源部从混合模式向三支柱转型

人力资源升级，概括而言就是HR的职能分成三类。经过验证，这种管理模式能大幅增强HR的工作表现和成果，这就是先进企业普遍采用的HR三部门体系：业务伙伴团队，专家中心，服务运营中心。

人力资源部借助满足业务部门的需要，间接达成外部客户的要求，参考营销的客户分类理论，人力资源部能够将目标客户分为三个群体，

高层管理人员需要多方面的协助，包括组织架构的调整，人才的选拔与培养，企业文化的塑造，以及变革过程中的引导与管理，这些都有助于实现战略部署。

中层管理人员：他们需要的相关服务，集中在人事管理方面，包括必要的建议、指导，以及工具和信息的辅助，这些都有助于他们更好地开展工作。

员工的需求核心在于解析政策相关的困惑，并且给予方便的协助，诸如劳动合同的办理，入职流程的指引，薪资的支付等事务。客户群体中，第一种需求特别需要个性化处理，第三种需求则非常规范统一，第二种需求则介于这两者之间。

人力资源的管理方式需要以实现客户要求为目标，与对外服务类似，个性化需求最难达成，因此人力资源业务合作伙伴这一职位被设立出来，该职位被定位为业务领域的合作者，为组织内部人员提供专业建议和应对方法，他们是保障人力资源工作与业务需要紧密结合的重要人物。

然而，给出处理办法要求掌握行业与人力资源管理的双重学问。寻觅全才式的人物并非常人所能。为此，产生专业领域划分的必要性，这就是人力资源专家中心。HR COE的职责是充当行业内的权威人士，凭借在该领域深厚的专业知识以及对前沿方法的了解，承担起制定以业务为核心、富有革新精神的HR相关政策、操作规范和实施计划的任务，同时为HR业务伙伴团队提供专业上的协助与支持。

要使人力资源业务伙伴和人力资源专家中心专注于战略层面及顾问式服务，就必须摆脱日常事务性工作的束缚，将精力集中于更高级别的职能。而企业内部员工作为人力资源的第三类服务对象，其诉求通常比较一致，具备通过标准化流程实现大规模服务的基本条件。基于这样的考量，人力资源共享服务中心便应运而生。人力资源共享服务中心是标准化人力资源服务的执行者，他们承担着回应组织者与成员咨询的任务，致力于让业务伙伴和专家团从繁琐事务中抽身，同时承担起确保客户认可度和流程高效性的职责。

3、 人力资源转型的价值

优化人力资源运作：人力资源业务伙伴要深入业务单元配置人力资源，既能作为统一的服务窗口，提供全程服务，又能将专业指导派驻到具体团队，确保公司核心理念的贯彻和规章制度的有效执行；人力资源专家中心则致力于打造专业能力，增强人力资源政策、程序和措施的实施效果，同时为业务伙伴提供专业技术支持

优化人力资源部门效能：人力资源共享服务中心致力于推行规范化、程序化的业务操作，让管理者与人力资源专业人员得以摆脱事务性工作，从而增强人力资源部门整体的服务能力。

4、HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向

HR BP的角色和职责

战略合作单位：负责促进组织构造与人力资源规划的实施，同时确保核心思想理念得到延续。

解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案。

HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策。

变革推动者：扮演变革的催化剂角色。

5、HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性

HR COE的角色和职责

设计师需要借助专业领域的认知，构思出以业务为中心且富于新意的HR相关政策、执行方法以及具体计划，同时要不断优化这些措施的实际成效。

管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险。

技术专家：为人力资源业务合作伙伴及共享服务中心人员，以及公司内部的管理者，在专业范围内给予必要的技术协助，确保工作顺利开展。

大型跨国企业或集团，因其涉及区域和业务种类繁多，人力资源中心需要针对各个区域和业务种类，分配专门的人员，这样设计工作才能符合实际业务需要。总部COE承担着制定全球性或集团性战略方向、政策规范、操作程序及方案指导方针的职责，地域性或业务板块COE则负责根据各自区域或业务特性进行个性化调整，这种COE架构安排既确保了企业整体运作的规范性，又赋予了业务单元必要的自主空间。

人力资源共享服务中心是专业化的服务执行者，致力于维护服务流程的统一性，保障服务成果的标准化，确保服务传递的稳定性，达成服务操作的规范化。

HR SSC 的角色

员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求。

人力资源事务管理部门：负责处理COE启动的核心工作环节中的非技术性工作内容，例如薪酬发放和人员招募等事务

人力资源共享服务中心运作管理部，负责供应品品质保障，施行内部监管，处理信息统计，运用科技手段，含个人化系统，并管理合作方事务。

人力资源共享服务中心是促进人力资源工作效率提升的关键力量，其核心任务是向人力资源服务对象提供便捷、优质且经济性强的共享服务支持。为了实现这一目标，该中心往往需要构建一个分级的运作体系，以此达到工作效率的最大化。

7、人力资源转型实施路径

滴水穿石，非一时之功。人力资源部门达成完整的“三支柱”变革，至少要耗费5到8个年头，这期间包含组织架构的调整优化，共享服务平台的搭建完善，业务流程的重新设计，IT系统的整合统一，以及人员专业能力的持续增强等。根据行业实际操作经验，人力资源的转型过程通常依照一个固定步骤展开，具体流程请参见图示。

1.早期更加关注“建立基础”

涉及设立BP、COE和SSC的岗位，迅速推进共享服务平台的构建；对于国际性企业而言，必须提升IT网络在各地域间的整合程度等。

2.中期更加关注“强化核心”

涉及对三支柱模式的不断改进，增强SSC业务处理的效率，提高价值创造环节的技能，达成HR入口平台的整合目标。

3.后期更加关注“聚焦领先”

涉及促成工作成效、整体环节的统一以及世界范围的IT系统联合等。当然，各公司业务需求的迫切程度和人力资源能力的完善程度不同，推行方法多种多样——有的更侧重于加速进程，有的更侧重于发挥优势——怎样兼顾业务的快速见效和巩固根基是人力资源负责人必须掌握的技巧。