国外大型公司跨国人力资源管理体系，对企业战略制定有何借鉴意义？

国外很多大型公司

很早就已经开始瞄准国际市场

有的已经形成一套

完整的跨国人力资源管理体系

其中有很多经验值得借鉴

将实现公司战略

作为制定人力资源策略的前提

企业国际拓展的成效，取决于对人才资源实施合理规划，核心环节在于管理活动要符合公司的长远规划。制定人才战略的核心，是依据企业自身实力提升的需求，融入企业根本遵循，构建能够支撑公司目标达成的人才队伍。同时要建立完善的人才培养与使用体系，确保人才资源发挥最大价值。

需要考虑的要点包括：

实现企业的战略目标需要什么样的人才?

如何找到企业需要的人才，是通过招聘还是内部培养?

怎样将个人绩效同组织绩效挂钩?

怎样激励员工为组织目标而努力?

英特尔公司在选拔人才时，并非只看重学历和成绩，而是更注重应聘者的个人理念是否与企业核心价值相符，只有那些理念契合的人，才能够与企业共同进步，充分展现自身能力，最终达成企业的长远规划。

将人力资源策略

与当地的文化相结合

影响人力资源政策执行成效的缘由众多，民族文化是关键要素之一。霍夫斯泰德学说将关乎管理事务与管理范式之文化属性，区分为五个维度：个体主义与集体主义倾向，权力距离程度，对不确定性的规避倾向，价值观中体现的男性化与女性化特质，以及长远视角与短期视角的取向。

在注重团队精神的社会里，成员更习惯于共同商议，选用人才、职位上调和报酬分配都依照服务年数，评估一个单位或工作小组的整体表现比考核个人更常见；在上下级权力距离显著的社会中，主管通常不希望部属介入策划，多数机构都有森严的层级审批流程。西门子是一家规模宏大的国际企业，高度关注各种文化背景对人才管理选择的作用，在外派人员的业绩评估环节，为了确保评估过程的公平合理，评估人员选自当地组织的上级、下属、同僚或合作者，以及总部的上级领导

选拔培养高素质的

人力资源管理人员

全球性企业的劳动人事部门职员需要具备“全球观念”，能够从世界范围的角度制定和实施人力资源策略，促进跨国员工的工作进步。为了造就更多优秀的管理者，应当选派部分有培养前途的管理者参与海外分支机构的运营、开拓新的海外业务等，借此帮助他们迅速提升，使其拥有更宽广的世界眼光，增强跨国管理能力。

美利坚合众国电信公司（AT&T）、宝洁集团、通用电气公司、微软企业等，在派遣员工出国之前，会提供各类跨文化及语言训练，以便克服“文化冲击”，帮助他们迅速融入当地环境。

根据当地的政策

调整人力资源策略

不同国家的工人法规不尽相同，国际集团在国外的分支机构必须依据当地法规状况，对部分经营方针进行必要修正。

美国公司在英爱等地的海外机构，比较容易推行总部的用人规矩，但在德国瑞典等欧洲国家，由于政策背景和人事习惯与总部差别明显，因此只能采用当地的规定Sino-Euro Oil中国分公司注重人才吸引与留存，计划为职员提供额外养老保障和住房支持，此举旨在缓解国内养老体系覆盖不足及房价偏高的现状。

“员工当地化”

成为大多数跨国公司的选择

跨国企业要挑选技艺精湛、能快速融入当地环境的成员，并且要注重性价比。通常情况下，聘请东道国居民比招募海外人士（包括母国或其他国家的员工）更经济，尤其当公司在海外的职员数量较多时，这种费用上的好处会更为突出。

美利坚合众国电信公司（AT&T）以及众多美国跨国集团在国际合作中，倾向于减少外国雇员人数，转而聘请更多本地人员。该公司经过分析比较得知，聘用海外工作人员所需的开销是雇佣本土人员的三倍。GM同样有了这样的认识：一个持续三年的国外项目，需要为外国高管及其家人付出将近一百万美元的薪酬，这个数额几乎是本地高管的二倍；在外籍管理者之中，遭遇失败的情况也比本地管理者要多见。

近些年，许多国际企业海外机构倾向于任用本土人士负责运营，以墨西哥的美国企业为例，它们已全面启用墨西哥籍员工取代外国主管，这主要是因为外籍主管与墨西哥员工间矛盾重重，同时墨西哥劳工组织反对以美国经理人为代表的美国式管理方式。