勘察设计企业：以实例为基，介绍人力资源规划建设路径与方法

人才对于勘察设计单位而言，是核心的生产资源与进步源泉，构建配套的平台和制度，促成人才的逐步提升与主动发展，塑造配置均衡、技能精湛、勇于开拓的员工群体，是增强核心优势的关键环节，本文依据某勘察设计单位实施人力资源管理的案例，融合个人实践，阐述人力资源管理的构建方法与实施步骤。

一、案例背景

一、客户情况

A单位脱胎于事业单位，现为国有独资企业，具备本行业顶级资格，同时拥有跨多个领域的执业许可，多年来，单位在行业内的规划、勘探、测量、设计、工程全包等传统业务持续拓展，并且环保、数字化等前沿领域全面开花，如今已发展成为全国范围、业务多元、面向国际的综合性工程公司。该机构汇聚了由国家级勘察设计精英领衔的八百多名专业人才，同时在多个学科方向上，集结了一批颇具声望的业内权威人士。

近些年，伴随企业运营体量、业务范畴及行业链条的持续拓展，劳动力供给不足、员工整体素质不高以及特定领域人才匮乏的问题凸显，怎样打造契合企业成长的人才团队，已然是组织管理者亟待解决的核心挑战。因此A机构选定与科思顿联手，经过共同探讨，双方确定由科思顿支持A企业完成人力资源专项方案的设计，清晰界定未来人才队伍发展的整体方向和实施流程。

二、科思顿的解决方案

A单位的人力资源整体状况良好，人员构成、学历层次、职称分布等方面都奠定了坚实的基础，具体数据参见附图。单从宏观层面评估，A单位堪称行业内的标杆企业。然而，当前人力资源与发展需求之间存在明显脱节现象，亟需对单位内部的人员结构展开深入剖析，并围绕实际存在的问题制定精准的改进方案，以有效化解矛盾。

图1 :A单位人力资源总体情况

1、核心问题解析

A单位在优化人员构成、增强机构效能方面应如何着手人力资源规划，科思顿顾问团队提出看法，需立足机构整体战略方向，以适应战略推进为宗旨，以当前人力资源现状为依据，针对人才队伍中的核心问题进行突破，迅速补强与业务进程脱节的薄弱环节，逐步强化人力资源的优势领域，从而达成人力资源队伍的持续优化目标。

2、管理咨询工作方法

经过先前细致的交流，科思顿咨询团队和委托方商定了关于怎样推进人力资源规划作业的基本步骤，具体流程见下图2。

图2: A单位人力资源规划咨询工作路线图

3、管理咨询工作内容

（1）管理调研发现

对A单位的人力资源运作及业务运作情形进行考察，是咨询团队掌握该单位当前状况的必要步骤。经过细致的考察剖析，咨询团队察觉到A单位在人力资源运作层面主要有若干显著难题：

A单位当前正经历飞速发展时期，内部将此阶段称作二次创业，要求单位的中层干部展现奋勇争先的开拓精神，在市场开拓、业务拓展、技术创新等多个领域寻求突破，这也符合单位整体战略部署的内在需求。当前组织内部人员构成显示，中层管理人员平均年龄接近五十岁，新生力量非常有限，中层领导层工作热情不高，推进变革的意愿和动力也存在显著短板，这种情况已经对机构的进步形成了明显阻碍。

2）大型、特大型项目需求与专业领军人才不足间的矛盾。随着公司业务范围不断扩张，负责的重大工程项目数量持续上升，然而要成功获取这些项目并顺利完成实施，都必须依赖具备深厚专业素养的杰出人才提供核心支持，但公司长期以来对专业人才队伍的系统性培养不够重视，造成多数领域缺少领军型专家，难以在技术领域形成有力的市场竞争力，也无法保证项目执行的质量和效率。

单位推进多元化经营时，面临非核心业务领域人才匮乏的挑战，相关领域的技术进步缓慢，同时资深员工数量不足，新入职人员又因缺乏学习成长条件而容易离职。

4）国际化发展与国际人才不足的矛盾。A单位正在迅速拓展海外市场，然而海外市场急需专业人才，特别是那些精通国际商业规范、国际技术规范以及国际项目运作流程的人才，目前这类人才非常稀缺，这直接造成公司承接项目时顾虑重重，在海外市场始终难以取得实质性突破，同时国内市场正承受下行压力，因此海外市场已上升为关键的发展方向，人才的匮乏很容易导致在海外市场一旦接触便无法继续，一旦实施就遭遇失败的局面。

5）项目管理模式与项目管理人才不足的矛盾。A单位近些年伴随国内工程建设组织模式转变，也积极拓展总承包业务，不过总承包项目管理团队尚未有效组建，一方面，专业人才尤其是项目经理严重不足，另一方面，大量外部引进人才也难以适应环境，企业文化的融合变得十分困难，人才虽然已经聚集但团队整体效能尚未充分展现。

6）外部市场化竞争与内部事业化管理间的矛盾。行业市场已从昔日的垄断竞争过渡到市场化竞争的新时期，项目市场与人力资源市场均以市场化作为基本规范，然而A单位因长期事业单位改制的背景，内部人力资源管理仍以传统人事管理模式为主，尚未建立市场化的现代人力资源管理体系，这直接造成高端人才吸纳受阻、骨干人才缺乏活力以及青年人才发展空间受限等状况，人才队伍建设的管理制度亟需优化。

（2）人力资源规划内容

1）人力资源规划原则

A单位的人力资源规划的制定主要遵循四个基本原则

战略指导方针：以契合企业整体规划方向为立足点，探求人才布局蓝图与企业整体规划的深度契合，按照最终目标来设计前进方向。

着眼于现有劳动力配置所暴露的弊端，聚焦核心症结，构思专项对策与实施步骤。

核心冲突准则：识别现阶段事项中的核心矛盾，在细致探究缘由之后，锁定矛盾的关键点集中处理，期望迅速纠正明显的构造性难题。

长久发展方针：将优化劳动力构成视为一项持续性任务，亦要重视即时成效与未来团队建设，着眼于未来培育业界一流的人才集体。

2）人力资源规划主要内容

根据对调查工作和组织人员构造的审视，识别出若干核心症结，在与该机构决策层、管理层及执行层展开深入讨论后，科思顿顾问团队制定了以下具有针对性的发展构想。

中层干部队伍存在年龄结构偏大的情况，需要采取两项措施应对。首先，要构建完备的职场晋升体系，让达到一定资历的中层管理者有机会转型为资深专家，他们可以从领导职务上退下来，同时享受优厚的福利保障，这样就能为年轻干部的晋升创造条件。从另一个角度来看，需要构建岗位能力素质框架，同时推进后备干部队伍的组建工作，设立企业后备人才库，强化对后备力量的评估和锻炼，合理进行干部轮岗，培育全能型人才，促进年轻后备力量的快速进步，以便他们能迅速承担起公司运营的核心职责。

针对传统专业领军人才不足的问题。要为专业领域人才创造发展途径，提供成长所需的资源和相应的福利，引导专业工作者在业务上精益求精；接着，企业要挑选一批专业领域的杰出人才，将其作为公司技术发展的核心力量来培养，并提供必要的资金、项目、研究支持，支持他们申报省市级、行业级、国家级的专家称号，借助内部培养和外部推荐，既提升了个人的权威形象，也巩固了公司行业技术领先的优势；最后，对专业领域的核心人才设定明确的标准，围绕这些人才建立专业队伍的层级结构，为长期稳定地培养专业领域的杰出人才奠定基础。

针对多元化专业人才不足的问题。人才匮乏的根本原因不在人才本身而在市场环境，只有市场层面能承接项目，在薪酬和技术价值方面具备足够号召力，才会吸引核心人才加入，也能有效防止人才流失，所以弥补多元化专业人才缺口，关键在于增强市场拓展力度；其次，依托现有的人力资源，从资深专家开始，邀请相关行业已退职的权威人士担任公司技术顾问，迅速组建公司多元化业务的技术专家库，提升多元化领域的技术实力上限，并请技术专家负责实施培训、推动团队技术能力提升的任务；最后，在政策上给予扶持，提高多元化业务的经济承包分配额度，让员工收入获得实际增长，从而巩固人才队伍。

关于缺乏具有国际视野的专业人士的情况，应该首先创建专门针对这类人才的提升机制，通过教育、岗位交换、海外工作等多种方式加强各类国际化人才的锻炼。同时，需要显著增强人才吸纳的幅度，特别是国际商业运作、国际项目执行方面的专才，因为依靠内部人员的成长既困难又耗时，难以满足企业的即时需求。最后，要拓展外部资源的协同发展，利用合作单位在商业、法律事务、项目运作方面的专业力量，暂时缓解公司国际人才不足的问题。

针对项目管理团队不足的问题。要为项目执行者开拓职业成长路径,提升对项目执行人才的奖励强度,引导技术岗位人员转向项目执行岗位；要增强对外部人才的引进规模,同时从现有项目执行者中选拔优秀分子,构建项目总执行者的储备库和成长机制；要着力打造项目执行体系,从规章制度角度帮助项目团队增强专业水平；要着重强化对招聘来的人员的企业价值观教育,争取迅速让他们成为公司的一份子。

人力资源运作不够灵活，需要改进。首先，要优化内部评估和薪资制度，突出按劳分配和成果优先的原则。其次，要开辟职业晋升路径，运用资格认证、竞争选拔和业绩评估相结合的方法，引导员工参与更多项目，促进他们在技术能力和项目管理上快速进步。另外，要成立企业内部的人才调配部门，把业绩评估不达标的职员调派到这个部门，借由典型示范作用促使全体人员非常重视工作表现评估。

三、对人力资源规划的工作建议

1、清晰的战略诉求是人力资源规划的实施基础

人力资源团队的根本作用是为了配合公司长远目标的实现，所以，规划人力资源工作时，必须先明确整体发展蓝图，以A单位的经验为例，正是因为公司有明确的发展方向，评估当前资源状况时目的才更明确，特别是在新开拓的业务、海外业务这类需要长期投入培养人才的非核心业务领域，人才的培养更要着眼于长远，而长远的成效源自于战略的指导。

2、抓住核心问题，不求大而全面

公司在规划整体蓝图和具体方案时，常常会掉进一个陷阱，就是贪求包罗万象，所有项目、机构、职员都要囊括，所有难题都要攻克，然而这种做法常常会让人看不清关键所在，因为过分考虑周全反而忽视了核心环节。根据A单位人力资源规划的最后定稿，其内容并未涵盖人力资源的全部六大组成部分，也未涉及该单位的所有员工群体，例如负责职能管理的团队以及从事后勤保障的人员，但这样的做法反而带来了较为理想的结果。内部宣讲收获员工积极回应，公司对员工的标准借助明确规划传达至各层员工认知，利于企业与员工达成简洁明了的共识，利于人力资源方案的执行。

3、人力资源规划最不重要的就是人数问题

公司在人才布局时常常困扰于具体的人数规模，然而在A单位的规划制定期间，顾问团队多次向合作方指出，人才布局方面最不关键的是人员数量这个要素。我认为，对于人力资源安排来说，明确无误的宗旨搭配切实可行的实施方案才是核心要素，至于人员数量，它总是随着事业进展而不断变化，不存在什么精确的公式能够完全推算，也不必过分在意。

4、只有同心协力才能做好规划

制定人力资源规划时，必须进行充分的调查研究，并开展深入的讨论交流，这需要咨询团队与客户单位紧密配合才能完成，毕竟企业内部人士最清楚自身情况，最终执行工作也是由公司内部的管理者及普通职员负责的。此外，仅靠人力资源部门或主管领导并不能确保规划顺利实施，企业各层级管理者必须在人员建设理念上形成共识，执行阶段需要大家齐心协力，在人力资源部门的统筹安排下，合力达成人员队伍的发展方向。客户对A单位拟定的人力资源管理方案给予充分肯定，并顺利实施了该方案，这主要归功于方案制定期间内外部各方的融洽合作，以及方案实施阶段单位上下管理者的协同努力。