数字技术助力平台型企业崛起，转型浪潮下谁能脱颖而出？

数字技术广泛传播，包括人工智能、大数据、云计算、区块链、物联网等，为平台公司的高速成长奠定了基础。平台公司正逐步替代传统线性公司，成为经济进步的核心驱动力，过去五年全球市值前十的企业里，超过一半始终是平台公司。平台化运营方式能助企业更高效运用数字技术，整合内外部资源，从而有效满足市场需求日益个性化和变化的特点，因此一直备受企业欢迎。如今普遍认为，企业要么转型为平台，要么选择加入现有平台，这一思路已被创业者和企业家广泛接受。部分公司从成立起就选用平台化运营方式，比如亚马逊、字节跳动；另外许多老牌企业也打破了原先的线性经营思路，转变成平台式公司，像海尔、三一重工、沈阳机床等。

平台化转型正在使员工身份和职责产生显著改变，他们不再单纯是传统工作模式中的执行者或被支配者，而是逐渐演变为平台化环境下的独立经营者或自主管理者，部分人甚至与企业间已无正式的劳动关系，这些变化给企业的人力资源管理带来了新的难题：

传统组织在培养新人时经常采用统一化的训练方法，这种做法旨在让成员在观念和举止上趋于一致。不过，在数字经济发展背景下，用户的需求越来越呈现出个性化且变化快的特征，因此公司更加重视打造具备独特技能的员工团队。

在员工奖励方面，不论侧重工作成果还是个人才干，其内在的劳资互动模式并未发生改变，难以让劳动者摆脱被动服从的“职员”和“雇员”身份，真正成为具备较强独立性的“经营者”和“发明者”。

职位制度下的员工管理更加注重任务和权力的规范化，这种思路明显不够灵活，无法让一线人员掌握指挥权。公司内部的人员互动模式一直停留在旧有的雇佣框架内，难以有效满足人力资源应对平台化变革的实际需求。

理论与实践的分离，促使我们针对平台化过程中人力资源管理方面的转变，进行深入分析与归纳。平台化转型给企业内部管理机制带来了哪些难题？传统企业若在准备或实施平台化转型过程中，内部管理支持机制如何带动人力资源系统进行变革？本文将探讨上述问题，并据此为平台化转型提供理论支持和实践参考。

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平台化转型与内部管理支持机制的变革

平台式构造体(Platform-based Organization)首度由Ciborra于2009年构想，此类构造体能够突破传统构造体的界限，更为精准地感知个性化且不断变化的市面需要，并且能够高效地整合和调度散布各处的各类资源来应对这些需要。企业在此期间，既要借助构建数字化载体并革新经营思路达成表面上的平台式升级，又必须在组织内部治理体系上推行变革，为平台化演进构筑辅助性支撑。

1.1平台型组织与传统企业的平台化转型

平台化构造具备多向对接、连锁反应及界限包容等关键特质和对应好处，如图1呈现，指引老式公司实施平台式更迭，开辟转型路径。

图1.平台型组织的核心特征以及相对优势

当前商业环境呈现显著的关联特性，新兴公司借助网络渠道的开拓与经营方法的革新，持续增强要素的汇集与调控水平，将平台供给给生态体系中的多元要素掌控者，高效地对接丰富多样的要素，并且塑造与平台化构造关联特性相契合的作业体系，借此更佳地应对定制化、变动性强的需求，增强要素的分配与利用效能。

其二是具备网络效应属性。传统公司增强价值链竞争力的根基在于供应端的规模优势，要完成从规模优势向网络优势的跨越，公司不仅要设计更优的商业模式，还必须在组织构造、业务环节、管理理念等方面进行变革，打造与平台化经营模式相契合的内部支撑体系。

三是展现边界特性。企业通过平台化转型，要持续拓展组织界限，精简业务环节，调整管理思路，构建开放的组织生态体系。

1.2平台化转型中内部管理机制的变革

组织形态的调整关键在于三个层面，分别是支撑体系、权力与责任分配方式，以及意义基础的重新确立。首先就支撑体系而言，公司能否利用网络效应促成进步，关键在于能否迅速适应顾客需求呈现的多样化与变化性特点。组织保障能否助力企业在数字经济时代赢得优势，关键在于能否构建合适的组织架构，这种架构需适应大规模、定制化的智能制造环境，在满足客户个性化要求时，也要控制生产开销。组织结构趋向扁平化，赋予基层团队更多自主权，作战指挥权由前线人员自主决定，权力重心下移至直接服务客户的一线部门，人事安排与资源分配的决策权也随之转移给靠近市场的一线队伍。在价值生成方面，等级制度借助增强岗位内部的专业能力，因而能够增强价值制造的速度，而网络式构造则借助更为高效地联合多方资源掌控者，从而提升资源供给与需求的一致程度来增强价值制造的速度。网络化演进中构造的调整，能为人员管理方面的激励与权力下放环节的重新构建提供基础。

工作方式的调整主要体现在流程核心、流程路径、责任归属的根本变化上。首先在流程核心方面，平台化运作下客户需求成为推动整个工作方式的关键，每个客户都有可能成为工作方式的焦点。华为的集成产品开发体系中，需求管理是驱动整个业务运作的核心要素，海尔则通过“人单合一”机制，让用户需求直接决定流程的起始与终结，每个小微单元，无论是内部员工还是外部合作者，都具备自主决策、人员聘用及资源分配的权限，他们能够依据客户需求灵活组建项目组，在服务用户的过程中实现个人成长、团队效益与企业发展的同步增强。在流程布局方面，平台式构造借助双方或多方市场理念，既使业务环节得以精简，又造成了路径的迂回，解锁了各阶段与外部世界的沟通渠道，这种流程布局的调整产生了显著的关联作用，既能消除不同价值生成步骤的壁垒，也能加强公司与外部顾客、供应方、伙伴的互动，这为打造以协同合作为核心的生态体系奠定了根基，而生态体系的建立又为企业塑造新的竞争优势创造了机遇。在责任归属方面，常规工作步骤的各个部分虽然各自具备相应的权限和责任，不过这些部分之间是按顺序衔接的，许多环节仅对整体运作成效承担有限义务，甚至完全不负责后果。而在平台运作体系里，前端获取的业绩或面临的风险将依据既定准则分摊到中端和后端的所有工作环节，达成全员共同承担的态势。业务流程的调整与更新，有助于人力资源管理中赋权与授权子系统的重构，并为其奠定基础。

管理思路的更新主要体现在管理框架、职责认知、成果标准的重新设定上：首先在管理框架方面，需要从“由高到低”的“命令”方式转变为“由低到高”的“自主运作”方式。伴随企业平台化进程的深入，职员从传统雇佣关系下听从公司安排的“上班族”和“打工者”转变为以“平台运营者”和“创造者”为典型的合作者。职员身份的调整可以赋予机构很强的适应能力和包容力来面对不断变化和不可预测的外部条件及要求。在职责要求方面，采用平台化方式的公司不再只关心职员是否完成了岗位任务和业绩指标，而是要更重视职员是否能够主动扮演起开拓者的身份，自行从开拓者的立场出发考虑怎样更有效地满足客户的需求。在考核标准方面，老式公司对职员的表现期待主要基于工作说明和不同层级的指标，而平台化运营下，单靠执行既有职责和达成预定指标来提高工作成效已经不够了，除了要看职员能否高效处理事务，还得看他们能不能灵活应变和主动作为，平台化转型时管理思路的更新，能为人力资源的激励和赋能部分提供指引。

02

平台化转型驱动人力资源管理系统重塑

AMO模型将人力资源管理活动划分为三个独立的部分，分别是赋能部分，涵盖提升员工工作本领的人力资源举措，比如选拔符合岗位条件的应聘者，以及提供培训增强必要能力；其次是激励部分，涉及激发员工工作热情的人力资源措施，例如推行注重成长的绩效评估，给予有吸引力的薪资福利，建立明确的晋升路径和职业成长通道，同时确保员工的长期职业保障；最后是授权部分，包含拓展员工工作机遇的人力资源行动，目的是授予员工足够的权限和平台，让他们能运用自身才干和积极性达成组织任务，具体措施有弹性化的工作安排，深入的员工参与，以及普遍的信息互通。本文以AMO为框架，研究平台化转型中的企业，分析其如何通过三个子系统来改进人力资源管理系统，这些子系统分别是赋能、激励和授权，具体结构如图2所示，将系统进行重塑，同时，在平台化转型过程中，组织结构、业务流程以及管理逻辑等内在管理机制的变化，对各个子系统中的人力资源实践设计有哪些指导意义。

图2.平台化转型中人力资源管理系统的重塑

2.1平台化平台化赋能子系统

平台化发展促使业务环节与管理思路发生改变，这一变化推动了企业平台化支撑系统的重构。角色归属的调整，对工作者所需具备的技能和素养设定了新的标准。复杂适应系统理论主张，个体与环境互动时，其适应能力有助于他们依据行为可能产生的后果来修正行为准则，从而更有效地在环境中生存，因此，在从科层制向平台型的转变过程中，适应能力成为平台团队和员工必须具备的核心素质。不过，许多正在推进企业平台化运作的公司，对于组织内的“人”，特别是基层团队及成员的适应能力，关心程度相当不足，甚至没有设计出专门的管理手段来增强平台化适应能力，这种情况给平台化运作期间员工能力标准的建立带来了新的难题。

公司运营模式的变更和流程走向的优化，需要职员拥有高层管理者般的商业观念。平台化升级促使所有产生效益的步骤都要与外部环境紧密联系，以便更高效地搜集、融合并运用各种要素，并且在责任承担方面达成全体人员一体化。以科研工作为参照，惯常的科研活动是不需要对市场成效承担责任的，不过实施协同模式之后，并非科研任务达成设计方案便能获得报酬，而是必须将其转化为实物并获取资金回报才可以得到报酬，所有关键角色都成为共享利益的伙伴关系。另外，工作方式的调整对人事部门的运作水平设定了新的标准，人事部门的角色不再是支出部门，不该只考虑怎样更省费用，而要转变为收益中心，从管理角度思考怎样借助人力资源服务使人才资本提升价值。

平台化转型促使员工职责与身份发生转变，他们既要能胜任开拓者的职责，也需被期待带来更大贡献，组织同时希望他们能兼顾多个岗位，在不同工作小组间灵活切换，并同步处理多项工作，这要求员工拥有出色的微观身份调整本领，还必须具备角色广度自我信心。某个工作单元里，个人或许要充当联络人的职责，而在另一个工作单元里，个人可能是创造技术的担当。在后续的工作中，个人或许要作为面对客户的前端人员。这就需要个人能在不同的职责之间顺利转换，并且能够同时兼顾数项职责。

平台化赋能子系统的重构需要恪守两条准则，首先进行现场状况的仿制，以便让使用者获得实践操作体验。比如，在训练环节运用智能计算手段，借助情境化操作与仿真的方式，能够增强工作人员对顾客诉求的洞察力和即时反应水平。其次要注重演练与实战相辅相成，在具体工作实践中帮助职员增强调配和整合各类要素的才干，并且锻炼他们审视和剖析工作成效的水平，同时借助信息共享和沟通渠道，迅速将实践经验升华为可供借鉴的工作方法。

该系统需要摆脱对个别员工的过度依赖，一方面要建立可嵌入业务系统的即时知识共享机制，另一方面要拓展员工队伍范围，在提升正式员工能力的同时，建立人才网络，培养出能迅速满足用户需求的合格“网络工作者”。一旦出现员工临时离职或突然离开的情况，也能够借助该平台迅速、准确地、高效地寻找到合适的人选来填补空缺。

2.2平台化激励子系统

平台化转型促使组织架构与管理思维发生深刻变化，进而推动企业对奖励机制进行彻底革新。转型完成后，那些原本位于权力结构末端的员工和基层团队，因为能直接接触市场，所以对消费者不断变化且个性化的需求有更清晰的把握。为此，决策主导权、人事调配权以及利益分配权，都应该从原先掌握在高层管理者手中的位置，逐步下放到基层团队及其成员手中。人力资源管理方面要重新思考员工管理的基础原则，依据“自我组织”模式来建立“由下至上”的管理思路，将平等协作、互惠共赢的伙伴关系观念融入人力资源运作的核心理念之中。华为在员工薪酬分配方面采用了成果共享机制，海尔推行了“人单合一”体系，这两种理念都将员工看作与企业地位平等、互利共生的协作方。

平台化驱动奖励机制的核心，在于人力资源组织或个体能否成功摆脱“管控观念”，树立“市场观念”，全面调动人力资本这一效益生成资源。要达成此目标，平台化奖励机制的结构需从效益衡量和利益划分两个层面展开。

在价值评估阶段，需要从全局角度确立人力资源作用衡量标准，这种标准不同于常规的业绩考核关键点，而是要立足长远发展，把经营成果同人才资源要素对接，算出每份人力资源投入产生的经济效益，借助把经营任务分派给每位工作人员，促使他们在价值形成中展现出自觉能动性。另外，针对个人层面的考核与鼓励方式，必须更新观念。工作角色成效框架（涵盖任务成效、环境适应度和主动贡献度这三个方面）有助于探索新途径。任务成效展现了工作人员在既定工作指标或岗位责任上的达成度，这种衡量标准在常规的考核体系中应用普遍。相比之下，适应表现和自发表现更适宜于对变动性条件下职员表现进行衡量，所以在平台化升级环境中更有实践意义。具体来说，适应表现可以用来考察职员对于平台化升级本身是否具备较强的适应力，适应表现越突出说明职员越有可能依照平台化升级引发的新需求掌握新的学识、技艺、才干以匹配转型后的工作方式。主动表现可以用来判断工作人员在系统化作业环境中是不是能积极地优化作业环节和作业方式来更好地适应客户要求，主动表现越强说明工作人员越有意愿探究客户需求并且依据客户需求制定专门的商品或服务计划。员工在平台化的工作情形里应当发挥并融合自身作为客户与供应者（制造者）的职能，依据持续变化的状况更有效地发掘满足即时用户要求的办法，这凸显了主动成效在平台化工作形态中的关键作用。

价值分配过程中，一种以风险共担、利益均沾为原则的分成模式在平台型公司里普遍推行，这种模式源自风险投资领域中针对创业者的对赌安排，与常规的绩效挂钩薪资分配方式存在显著差异具体表现为，一方面，在两种机制里，员工所负的经营责任不一样，在按绩效给薪的方式里，员工承担的运营责任较轻，而在股权绑定的分配方式里，虽然员工有机会获得比固定薪资或一次性奖励更多的报酬，但也必须承担创业失败或业务亏损可能造成的损失或责任；另一方面，这两种方式的目标不一样，按绩效给薪的方式里，业绩目标或标准是事先确定的，发放报酬的依据是员工已经达成的目标或取得的成果，而股权绑定的分配方式是为了奖励有潜力的创业者，着重于未来成绩的增长。

平台化激励体系还须囊括助力员工迅速崭露头角的职业晋升途径。常规企业里，职员职业进步主要凭借等级制度的逐级晋升，此类成长路径更注重持久投入与雇佣关系，显然与平台化模式下的员工激励相去甚远。平台化运作时，以“比赛选拔而非静态评估”为核心的选人观念，正被越来越多寻求变革的公司所采纳和实施，在这种观念的驱动下，企业逐步减少对人才进行“静态式”考核，转而更注重借助“动态式”实践来培养人才，并倡导“不拘一格降人才”。确立方向和规范之后，要少做预先的挑选和淘汰，让工作人员有充足空间去调配资产，很多时候他们和企业也不必拘泥于正式的劳动合同形式，这种工作进阶方式对平台公司的工作人员也是一项关键的动力来源。

2.3平台化授权子系统

组织形态与作业模式的调整，可给平台化授权子系统的重构带来关键借鉴。管道式企业采用的主要架构是层级制模式。该模式能有效支撑第二次工业时代大规模制造所需的组织需求，因此在当时的企业中普及开来。这种构造宛如一件制作精良的机械装置，各部分职责、各层组织之间展现出密切的配合关系，具备精准、稳固、严明、牢靠等特质，构建了稳固、有序、职责分明且配合默契的团队协作框架。不过，数字科技持续进步，客户与商家的空间间隔逐步缩小，市场对产品定制的需求愈发强烈，且变化速度加快，同时物资的散布领域也在持续扩大。企业向平台化演进时，关于职责分配的规划理念以及承担任务者的角色变化，使得工作者需要拥有更强的自我管理能力。

确保前线人员直接调配所需资源是平台化授权系统构建的基本准则，所谓关键资源指的就是执行任务时必须掌握的三大权限：经济支配权、人员管理权以及事务处置权。在平台化运作体系里，负责用户对接的一线岗位作为资源调配流程的启动者，因为时刻需要响应实际需求，所以通常被赋予较大的自主决策空间因此，授权体系要推动员工改造工作，可以围绕任务、关系和认知三个维度进行实施。必须留意，平台化授权机制须与平台化助推、鼓励机制产生配合作用，以充分助推为前提展开授权，并且通过恰当途径协调“前线”与“后方”的权益，切实让他们紧密结合，在价值创造环节达成“一起把事业做宏伟”的目标。而且有研究指出，职员自主权增长的同时，也可能提升他们采取偏差行为的概率。根据这个情况，虽然授权机制的主要目的是增强工作人员的自主权，但在执行阶段需要设定一些限制措施，比如建立不妥当事件档案来记录人员行使权限时出现的异常行为。

人力资源管理实践的设计，在赋能子系统中，要突出行动的重要性，同时运用数字和智能技术，并且要全面提高员工队伍的水平，减少对个人的依赖；在激励子系统中，人力资源管理实践的设计，需要重新考虑平台化情形下考核的关键点，还要建立全新的奖励方法和职业进步通道；在授权子系统中，人力资源管理实践的设计，要推动员工重新定义工作，同时加强与其他部分的配合，在给予充分自由的基础上，研究专门的管控措施。

作者：高中华，中国社会科学院工业经济研究所教授

出处为《中国人力资源开发》期刊，该刊于2022年出版，第39卷第5期，部分文字经过调整