人力资源领域新名词OD、TD、LD是什么？本质仍围绕六大模块

OD到底是什么？

做人力资源管理的人或许会察觉，早些时候的人力资源管理是依据六个主要部分来划分的，包括人力资源规划、人员招聘、员工培训、薪酬管理、绩效评估以及员工关系处理。随着时间的推移和人力资源管理理论的持续进步，逐渐形成了人力资源三支柱体系，具体为HRBP、SSC、COE。紧接着，又涌现出许多新的概念，诸如组织发展、人才发展以及领导力发展等。公司在选拔人员时，同样会希望应聘者有运营管理、团队发展等经验，部分人或许会想，这个方向相对较新，自己之前未曾涉足。

依我看，不论叫什么名称，其核心内容始终是依据六个主要部分展开的。这实际上只是把六大部分的内容，通过不同的顺序搭配方法再次进行划分和组合。不必认为这有多么的前卫。

组织发展，在英文语境中被称为Organization Development，其对应的中文名称是“组织发展”。

OD有什么作用呢？

我们通俗地讲一下：公司要不断前进，会遇到许多外部条件的影响，那么公司要怎样应对并融入这种环境呢。公司自身肯定不能改变外部条件，因此只能通过提升内部能力来达到适应外部条件的效果。组织进步的意义，就是协助公司加强自身实力的。针对人力资源范畴而言，包含机构布局的规划与变动，流程规范的制定，以及公司理念的形成等层面。

对比人力资源的六个组成部分，可以知道组织发展工作与人力资源规划这一板块关联度极高，几乎完全重合。

OD的根本任务是实施组织评估，借助评估来找出公司面临的困境，进而构思对应的应对策略。不过，在评估环节开始之前，务必对组织风气、组织调整、组织规划、指导咨询方式等层面具备充足的认识。

1、组织文化

文化现象听起来，或许多数人会觉得比较空洞。或许有人觉得所谓企业目标，其实就是在做空洞的承诺。既然是做空洞的承诺，为何每家企业都有目标呢。所以这绝非仅仅是做空洞的承诺那么简单。过去我们常仰慕阿里巴巴的理念，或华为的精神，他们之所以取得今天的业绩，就是凭借内部的理念将众人凝聚起来，促使大家朝着共同的目标去拼搏。这就是文化的作用。

国内某咨询公司将组织文化定义为了三个层次：

企业形象展现，也就是公司对外呈现的模样，涵盖公司标志、具体做法、整体风貌、各项事务、环境气息等方面。

标准框架——也就是公司内部运作的步骤、安排、规章、举止准则等。

价值标准（MI）——即企业的愿景、使命、价值观等。

2、组织战略

明确机构的远大方向，把远大方向分派给各个业务部门，落实过程中必须修正机构的组织构造，变革运作方式等。怎样把远大方向分派出去，我们可以借助两种手段：

（1）平衡记分卡（BSC）

平衡计分卡最初作为绩效评估与管理手段出现，后来扩展为企业战略实施的方法论，BSC从财务状况、客户满意度、内部流程改进、员工能力发展四个维度，把组织的战略目标转化为具体的评估标准与数值指标。

财务角度：要现在财务方面取得成功，我们需要向股东展示什么？

客户角度：要实现我们的愿景，要向客户展示什么？

内部管理方面，要实现超越客户与投资人的期望，需要明确自身在哪些行业领域要争取做到顶尖水平

追求进步：为了达成目标，需要采取哪些措施来顺应时代变化和持续发展？

（2）业务领先模型（BLM）

业务领先模式，这个模式从市场研究、战略方向、创新重点、业务规划、核心工作、组织架构、人力资源、团队氛围及价值观以及领导方式等九个层面，帮助管理者进行日常的战略规划、策略修正和实施进度监控。

3、组织诊断模型

（1）麦肯锡7S模型

七S框架强调了组织在成长阶段需要整体审视众多要素，涵盖构造、规章、作风、人事、才干、规划以及集体信念。也就是说，公司仅有清晰的规划以及周密的部署还是不够的，因为公司有可能在实施战略时出现差错。因此，战略只是众多因素中的一个。

（2）韦斯伯德的六盒模型

这个方法是一种审视机构构造和运作模式的途径。它关注计划制定，人员激励，福利分配等辅助事项，也包括内部竞争机制，薪酬体系，合作模式，管理层级，权力分配，监管措施，责任承担和成果考核等核心事务。

二零一零年这个概念进入支付宝，到了二零一三年便在阿里巴巴集团普及开来。集团的人力资源部门根据具体情境，融入个人见解，进行综合提炼，最终形成了所谓的“阿里巴巴六个框架”。

（3）杨三角模型

杨国安这位当代知名华人企业家导师提出，提升组织效能应从外部着手向内推进，同时需具备与五项关键要素相契合的组织能力。这位经验丰富的管理专家，通过长期深入思考及实践探索，创立了享誉业界的“杨三角”学说。此学说包含三个核心维度，即成员的才干素质、个体的认知模式，以及团队的管理机制。

（4）Burke-Litwin组织变革模型

变革理论能够充当分析手段，核心作用在于推动组织调整。Burke-Litwin属于一种因果理论，意图揭示调整的源头和其在机构内的传导路径。此架构相较于多数组织规划体系，显得更为详尽和周密。

这个模型更着重于转型。前半段，突出的是外部条件变动引发的构想、宗旨、理念、策略的修正，以及为适应外部条件变动必须进行的领导方式转变。后半段，突出的是组织构造、规章程序、团体配合方式、职位能力标准、个人及团体成果等方面的革新。

还有其他的一些模型工具，这里就不一一列举了。

运营部门的主要职责是借助各类检测手段，对机构展开全面审视，识别其内部存在的各种缺陷，进而提出有效的应对策略，作为实例，若评估环节揭示出结构布局存在弊端，造成沟通层级过多，便可能对既有组织框架进行优化，使其呈现更为简洁的形态。例如，检查后发现负责管理职能的人员指挥能力不够，因此接下来重点开展针对管理者的技能训练和授权，拟定接替人选方案，安排人才队伍发展布局等等。