勘察设计行业竞争激烈，国际化成新战略，人力资源难题待解？

近年来，勘察设计行业市场竞争愈发激烈。2008年以后，受到“次贷危机”和“欧债危机”的波及，世界经济长期处于不景气状态，国内经济发展速度也随之放缓，特别是宏观调控策略从依靠投资增长转变为推动经济结构优化后，与基础设施投资联系紧密的勘察设计领域也未能幸免地承受了部分压力，其中某些细分市场的勘察设计公司正面临非常棘手的长期经营困境。因此，依据国家“走出去”方针，部分资本雄厚的设计机构显著增强了在全球市场的角逐程度，跨国经营转变为众多设计单位的核心策略。

发展跨国业务的公司，人才建设是首要的挑战。资金能够筹集，技术可以引进，但人才资源必须经过长时间的培育和沉淀，持续地归纳得失，才能为全球化发展提供有力的知识保障。依据相关资料，对三十六家中国跨国公司的调研表明：“现阶段，我国企业跨国活动的最大阻碍是缺少了解跨国业务的专业人士。全球范围内，多数大型企业能够取得成就，其成功要素中，资金占比为十分之一，技术占比为三成，而管理则占据六成比例，尤其以人力资源的运用最为关键，这一现象在众多国际性集团的经营活动中得到了验证，这些集团数量达到四万四千家，它们在全球贸易中所占份额高达五成到六成之间。

企业若想迈向国际市场，必须强化人才管理职能，将其地位提升至战略核心层面，也就是进入“高级人才战略管理”时期，具体形态如图1所示。

图1：人力资源管理发展阶段

推行“后续人才培育机制”，就是要将人才培育中对人的重视程度推向新高度，更加突出以人才为核心来统筹评估、管控和培养措施，把人才引进、成长和留存的作用发挥到极致，达成最佳的人才培养以促成公司效益最大化，并形成组织进步促进人才进步的管理闭环。

当前勘察设计行业的运营模式中，迈向全球化发展以及推行人才后续培养体系，遭遇了三项主要挑战，分别是人才甄选、能力提升和人才维系。

难题一：如何选人

想在国外开展业务的设计公司，首要条件是拥有了解海外市场并掌握国外经营方法的人才，这些人才的配置方式以及选拔过程都属于专业性很强的人力资源范畴，必须持续进行实践探索并积累经验，以便最终形成符合本公司特性的用人准则，常见的国际化团队组建和人才挑选方式包括以下几种。

1、人员配备的四种方法

在跨国管理实践中，存在四种核心的人力资源配置策略，分别是本土导向型、多元枢纽型、世界整合型和区域主导型。

民族中心式的人力资源配置方式意味着跨国公司在海外运作时，所有核心职位都由本土员工负责。这种做法在国际化发展的初期阶段较为常见，然而外派员工的维持成本相当高昂，相关调研数据表明：“参与调查的企业里，半数将外派人员的开销视作常规费用的3至4倍，另有18%的企业反映外派人员的花费超过了正常标准的4倍。”

采用分散管理模式的人员配置策略，意味着公司跨国运营时，会聘请海外人士负责管理境外的分支机构，与此同时，国内员工则留守本土总部担任职务。这种方式的长处是无需考虑外派人员及其家属的融入难题，同时节省了高额的语言及文化融合等培训费用；其短处在于沟通不畅和身份认同的矛盾，加上部分文化分歧，容易造成总公司与分公司的隔阂，最终可能导致总部对分公司失去掌控力。

运用世界本位策略来安排职员，意味着公司在跨国运作期间，从整个机构里挑选最合适的人选去负责核心岗位，而不会在意他们的国籍背景，这种做法的长处在于公司能够组建一个由国际顶尖高管组成的团队，并且能够规避多中心策略那种“邦联式”的不足之处；不过这种策略也存在短处，因为培训和重新安顿的开销会上升，所以实施全球本位政策的成本相当高。

区域中心模式是企业开展跨国业务时的一种策略，它强调对多国运营功能进行优化配置，实现合理布局。实施这一模式的关键步骤包括，将整体经营活动按照地理位置进行划分，比如可以设立欧洲板块，美洲板块，以及亚太板块，并且要求工作人员在这些区域范围内实现灵活调动。这种方式的长处在于它能够推动地区分公司的本地高层管理者同派往地区总部的母公司职员进行交流；不足之处在于它或许会在区域内催生“联邦制”倾向，而非以国家为单位运作，进而影响公司的全球视野。

2、人员甄选的三种渠道

跨国业务里挑选职员主要有三条途径，分别是本国员工，外国雇员以及当地员工，通常情况下，各个国籍的职员在领导职位上的大致比例，大致如右图所示。

图2：国际化经营中人员的分配

根据现有学术文献分析，跨国公司运作涉及的三种不同国籍员工群体，均具备自身长处与短处，选择时应结合公司具体情况，具体内容详见下表：

表1：甄选不同国别管理人员的优缺点

公司在选拔工作人员时，可以依据自身情况挑选来自不同国家的人员，除了考虑国籍之外，还要关注个人专业技能，以及跨文化环境中的适应力，同时兼顾家庭状况，还有国家文化背景，语言水平，以及公司内部的用人规则等条件，只有全面权衡，才能找到适合企业全球化发展的优秀人才。

图3：甄选国际化人才的因素

难题二：如何育人

在跨国公司运作过程中，如何维护和引导现有团队力量，让新加入的成员接受必要的学习，转化为具备全球视野的专业人士，进而助力公司走向世界，这是非常关键的问题。人才选拔与培养同样重要，前者旨在提升员工当前的业务水平，后者则注重培养未来岗位所需的能力。该图展示了跨国运营过程中，人才引进与评估环节，同员工培养与进步举措的内在关联性。

图4：跨国管理培训与开发

1、人才培训

公司若想拓展海外业务，就必须建立国际化人才库，对这类人才的培养同样关键。针对参与跨国经营的人员，培训通常分为两个阶段，一个是出行前的准备，另一个是当地员工的指导。根据相关研究显示，有助于国际化人才顺利适应岗位的出行前准备，主要包括文化素养的提升、初步的实地考察以及语言能力的锻炼。

文化意识学习旨在使全球化专才认识跨国文化差异，并学习处理跨文化摩擦的方法，以降低未来可能出现的文化摩擦，例如种族中心主义、管理方式不当、感知方式不同、交流误解以及文化偏见等。参与跨文化学习是预防和化解跨文化摩擦的有效手段，也是全球化专才必须具备的能力。

培养国际型人才的另一种可行途径是安排他们到海外进行初步考察，周密规划的跨国之旅能够提供亲身感受的环境，让他们得以评估自身对跨国岗位的适应程度和职业热情，此类行程还能向国际人才应聘者展示目标国家的职场氛围，协助他们在启程前获得必要的知识储备，其中三星的海外精英培养项目最为引人瞩目。自1990年起，约有4700名三星职员，假借“区域专员”的名义，于全球80个地区执行为期一年的休假计划，该计划“对于三星发展成为世界级企业具有决定性意义。

语言学习是出行准备阶段不可或缺的一环。当地的语言教育侧重于提升口语和听力技能，这类教育可以由大学教授或本地语言学者对跨国工作者实施，帮助他们快速增强语言运用能力，改善说话和听话的本领。此外，必须留意的是，英语作为全球商务沟通的通用语，也是一种必须熟练掌握的技能。

2、人才开发

要成功拓展海外市场并打造真正的跨国公司，必须组建一支多元化的人才队伍，该队伍应包含本土员工、当地雇员以及来自世界各地的专业人员。为了培养这样一支国际化人才队伍，公司需要为不同层级的人才提供国际化的实践机会，不能仅仅局限于少数本国核心成员。企业可以通过多种方式来培养国际化人才，例如实施跨国界的岗位轮换计划，或者在各个地区组织国际性会议，以此促进团队的整体建设。

国际间的人员交流是培养具有全球视野的人才队伍的重要途径，这种途径是通过在本国以及跨国界开展培训和发展计划来实现的，其目的是提升人才的综合素质。通过这种方式，可以让不同国籍的员工获得国际化的实践机会，从而增强他们的全球观念和跨文化协作能力。这些能力和经验在未来工作中能够得到有效应用，从而提高在本地的工作成效。

各地举办国际性集会，是企业间探讨跨国人才培育、增进彼此联络、构建私人渠道的关键途径，这些举措对于将来组建跨国人才队伍具有显著效用。根据相关资料可知，企业若实施跨国业务，能够借助构建内部多元化环境来促进创新思维、组织学习以及知识传播，并从中获取收益，同时公司要培养具有国际视野的人才，也可以通过举办内部跨国界会议来加强人才之间的互动，并增进彼此间的了解和情谊。

难题三：如何留人

当今社会以人才角逐为主，旧式单一雇佣模式因市场经济演进而式微。固定职位已不复存在，优秀人才会主动寻找更佳平台，以获取更宽广的成长空间。跨国公司若想拓展全球业务，必须确保核心国际人才队伍稳定。为解决这一挑战，公司需从文化认同、职业前景、薪酬福利等角度着手，全方位吸引并留住专业人才。

1、文化留人

各个领域都具备其特有的领域特征，并且每家机构都拥有自身独特的组织理念。组织理念是机构的内在力量。伴随机构规模的扩张，组织理念的引导作用、聚合作用、规范作用、推动作用、调整作用和传播作用愈发显著，尤其是组织理念的聚合作用对于吸引和保留杰出人才具有关键影响。

企业价值观塑造要彰显重视个人，体恤人的感受。人是富有情感的生物，在集体中共同奋斗，相处日久，往往难以割舍。职员过生日之际，机构借助多样途径向其表达生辰喜悦；成员身体不适之时，负责人一句慰问的话语，即可令其倍感温暖。同事之间彼此扶持、彼此配合，构建一个融洽的工作氛围，能够降低人员流动率，让公司职员彼此产生深厚的归属感和向心力。一致的价值取向铸就了共同的目标和追求，员工将公司视作一个利益共同体，把分内职责看作达成共同愿景的关键环节，整个组织行动统一，凝聚成一个整体。当企业兴盛时，个人随之荣耀，企业衰败时，个人感到羞愧，这种观念才能成为员工内心的真实感受，对企业怀有深厚情感，就会转化为员工的实际行为。

2、事业留人

根据资料统计，全球范围内离职的中高级管理人员中，有四分之一的人是因为薪资问题，另外一半的人则是因为对未来的发展以及上级感到不满，在该公司的发展道路上缺乏明确的规划方向。所以，公司需要明白工人的期望，根据工人的期望来规划职业道路，为工人提供学习进步的平台，给予提升成长的路径，用职业发展的前景吸引人才，用公司发展的前景留住人才，实现事业对人才的吸引。

个人都存在各自的职业规划蓝图与人生中追求的理想工作方向，尤其对于具备才干和学识的跨国界人士而言，事业上的成就达成是他们内心深处强烈期盼的目标。当代人的价值观念中，除了满足基本生存条件外，更注重个人价值的实现，诸如工作场所的选择、职业成长的机会、人际互动的质量以及个人能力的进步等，这些都是吸引并留住出色人才时必须认真对待的要素。

3、待遇留人

依照马斯洛的“需求层次理论”，人的需求依次为生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，其中生存需求涵盖衣、食、住、行等基本生活条件，安全需求则涉及医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等保障项目，这些均属于基础性需求。企业薪酬体系中的工资、奖金、福利、津贴等组成部分，主要作用在于满足员工的生存需求和安全需求。根据相关数据统计分析，如果其他一家规模相当且岗位相同的公司，其薪酬水平比本企业高出百分之二十，那么很可能就会出现员工从待遇较低的单位流动到待遇较高的单位的情况。

员工的报酬是职业选择中首要权衡的因素，公司想要留住优秀人才，就必须在薪资方面具备优势，尤其是针对那些高精尖人才，更需提供优越的条件来吸引和保留他们，公司若想在国际市场上拓展业务，给予这些跨国工作者优厚的福利是绝对必要的。

整体看来，勘察设计公司拓展海外业务过程中，在人才选拔、培养以及保留方面存在显著挑战，必须持续探索并积累有效做法，从而为企业的全球化发展奠定坚实的人才基础。

作者丨马卫周，曾任上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询师