企业人力资源管理困境待解：模式与需求脱节，诸多问题待破局

现阶段公司运营里，许多劳动人事管理活动存在“表面有用、其实无效”的问题：实施业绩评估，结果评估环节反而阻碍了业绩增长；制定周密的薪资制度，员工满足感和工作积极性不但没提高，反而降低了

耗费许多心思和财力实施职员培养计划，职员在具体业务操作中却没显示出自学所得；人力资源管理部门整天忙于处理琐碎事务，本应促进的管理体系革新却一直无法实现……这些现象的根源，在于人力资源运作方式与公司实际状况的不匹配。

源自西洋的人力资源管理学说，起先以包含若干组成部分的框架示人，这些部分分别是人才布局与获取、能力培养与提升、待遇与保障、成果评估、以及成员互动等六个方面。这种划分方式虽然有助于认知，却把原本完整的人力资源管理分割成若干部分，各个单元缺乏协同，难以产生整体效益，不仅削弱了人力资源部门的关键职能，还可能给公司带来更多开支和风险。

现在，许多中小企业的员工关系管理，或者处于随意判断的无章境地，或者困在分块处理或三部门模式的困境里无法挣脱。

显然，一种固定的管理方式难以成为解决中小企业人力资源难题的万能钥匙。那么，究竟什么样的资源管理计划才能真正适合中小企业呢？答案就是，必须重新构建管理者在人力资源方面的素养。

01

管理的核心

回归管理者职责

很多公司把人力资源管理工作当成 HR 那个部门的专属任务，却忘记了一个重要道理：管人事的工作其实是每个管理者都要参与分担的，HR 那边真正该扮演的角色是帮忙提升能力的人，而不是直接上手替别人做事的人

协助其他负责人增强人事管理技巧，不必独自负责所有事务。这种职责划分不清的状况，正是导致小企业人事工作表现欠佳的根本原因。

盖洛普的一项研究发现，管理者的观念受到冲击：员工投入程度高低的关键，并非薪资水平或晋升前景，而是其直属上级的表现。

这表明，员工和其直属领导之间的相互信赖关系，直接关系到员工的工作表现。卓越的公司会借助规则制定，促使领导者主动肩负起对下属进行管理与鼓舞的任务——在人员录用、成果评估、利益划分方面具备关键影响力，并且会倾注充足时间留意员工的即时状况、能力不足之处及长远发展，只有这样，才能巩固领导者和员工之间的相互信任关系。

研究那些从初创期迅速成长为行业典范的公司，可以察觉到它们的一个共同点：企业的掌舵人不仅拥有精准的市场感知能力与长远的战略规划水平，在人才管理的谋篇布局上也是行家里手——他们对人员管理的理解程度、关注力度以及资金支持，都要比许多公司强得多。

这些创始人会直接负责人才的选拔、培养、任用和挽留等各个环节，比专业的 HR 更了解公司的实际状况；他们会深入学习人力资源管理的相关知识，在公司内部促进人力资源管理向业务化发展，同时让业务管理融入人力资源思维；最关键的是，他们始终以人力资源管理的三个核心目标为行动指南：保证员工拥有岗位要求的能力，调动员工的工作积极性，使员工的行为与组织目标保持一致。

关于管理者人力资源能力的提升，本人归纳出一种“三项把握三项提升”的技能框架，具体如图 1 所示，其中“把握宏观规划、把握企业运作、把握人员特性”是行动指南，用以保证工作与团队建设不偏离根本目标；“专业化、体系化、实践化”是实施方法，能够消除组织与业务之间的隔阂，达成快速实施的效果。

02

“三懂”

找准人力资源管理的方向

1.懂战略：锚定组织发展的 “指南针”

企业领导层应当首先拥有全局观念，而全局规划的出发点在于宗旨与蓝图。蓝图说明企业要达成何种成就，是长远追求的方向；宗旨阐释企业为何要行动，是机构设立的根本 —— 蓝图侧重合作共赢，宗旨突出服务他人；蓝图代表结果，宗旨象征原因。

一套完整的战略体系可分为 “上中下三路”：

上三路包括使命、愿景和价值观，它们是公司的根本出发点，也是未来发展的基础构思，具有指导意义。

中三路明确了未来的发展方向、期望达成的成就以及具体实施步骤，是构想变为实践的行动指南，它详细规定了如何将理想蓝图转化为实际操作。

组织架构、人员配置、成果评估机制，构成了战略实施的必要基础条件。

2.懂经营：把握价值创造的 “核心区”

彼得・德鲁克在其著作《成果管理》里首次阐述了“成果区”这一理念，强调企业能够不断进步的核心要素，是要持续拓展这个“成果区”——也就是将组织内部的资源进行有效整合，把知识能力等要素，转变为顾客所认可的使用价值，从而完成这一转化过程。

经营和管控是企业运作的核心，两者既有不同之处，又相互依存：

经营方向主要面向外部市场，关键在于拓展收入来源，具体包括发掘市场机遇、争取客户订单、协调所需资源，并且要根据市场动态进行灵活应变调整。

管理：以内部活动为中心，关键在于节省开支——保持工作正常、处理难题、加快进程，比较强调稳固性。

经营为管理提供指引，管理为经营清除阻碍。管理者若不熟悉经营，人力资源管理就会陷入“只管管理不顾其他”的困境，无法为企业价值的实现贡献力量。

3.懂人性：激活员工动力的 “关键锁”

公司发展的核心在于人才发挥作用，而理解人的本性是有效运用员工的关键。马斯洛的需求理论在管理实践中的体现，可以概括为职员普遍存在的四种欲望（参见图 2），领导层必须有的放矢地实现：

自身认定的职业根基：关乎生存与安稳需求，涵盖薪资待遇、作业场所、条件援助等实际与根本支撑，为工作者提供稳定基础；

和谐融洽的互动：契合公众期待，是最易被忽略却意义重大的期待 —— 公平的沟通环境、和睦的团队氛围，能够迅速培养信赖感、增强合作成效。

个人能力提升的途径：符合被敬重的要求，包含公司给予的新人指导、工作期间支持、继续教育平台等，旨在增强员工才干，达成自我价值感。

成就自我的平台：为了满足个人成长的需要，必须借助长期奖励措施，例如股份分红、职位提升阶梯，以此激励有抱负的职员，让他们不断获得内在动力，达成事业目标。

03

“三化”

打通人力资源落地的路径

1.职业化：夯实管理能力的 “基础盘”

专业水准不只是专精技艺，它还包含职业风范、岗位规范和岗位本领，这些共同组成了综合性的专业才干。

以往重视的是从业者技能的掌握和相关学问的钻研，却忽略了职业品德的不断养成，以及职业行为准则的制定和确立。到目前为止，企业人力资源的职业化道路在绝大多数公司，特别是小公司里还没有完全打通，市场和企业对于人力资源职业化能力的提升也做得不够充分，比如一些人力资源管理方面的资格培训大多已经偏离了方向，很难培养出既满足职业化标准又能独立负责的管理人员。

对工作的理解是职业素养的核心，它涵盖了职场中的行为规范、交往礼仪和职业态度。工作中需要遵循行业准则和公司制度，时刻以既定标准为参照。正是职业素养、职业规范和业务技能这三者的和谐统一，共同塑造了专业的职业能力。

2.组织化：实现资源协同的 “连接器”

中小企业人力资源管理的困境体现在：过分强调对员工的选拔、培养、任用和挽留，倘若这些环节缺乏核心要点，就难以对业务单元提供有效支持。

组织人员体系化：人力资源管理者要充当组织的喉舌，引导成员形成对组织的理解，协助他们迅速适应组织环境，发展成为“遵守组织规则、达到工作标准”的组织成员——所谓“卓越的组织能够让平凡的人做出非凡的成就”，这恰恰体现了组织人员体系化的意义

个人才干系统化：借助规则制定，把成员的个体智慧、特长、阅历变成集体智慧库，例如建立内部信息平台、举办技能交流活动，打造持续进步的团队，促成个人与团体的能力互补发展。

组织系统化：建立组织内部各层级间横向纵向的沟通渠道，使人资管理成为组织发展（OD）的有机组成部分—— 借助完善管理机制、促进组织转型、弘扬企业精神，充分调动员工积极性与组织创造力。

3. 业务化：成为业务发展的 “助推器”

人力资源管理的职能转型，就是让 HR 变成业务协作者（HRBP），这个理念源自人力资源的三支柱架构。然而，许多中小企业在采用该架构后效果不佳，主要原因有三点：

对模型的基本情况、核心思想和应用领域认识不够到位，把设计给大公司用的策略方法，用到目标方向还不明确的中小公司上，这就好比用杀牛的刀去宰鸡一样。

不考虑公司所处行业形态、成长时期、组织构造的不同，实施统一化的管理方案，这种做法既不符合现实情况，又走向了极端。

市场上缺少能够帮助小微企业完成商业运作的合适专家，公司自身也难以设计符合需求的个性化计划。

那么，中小企业应该怎样行动呢？首先，公司领导层需要增强人才管理方面的素养，参考图3的内容；其次，业务部门的主管们要尽快掌握人力资源领域的专业知识；再者，人力资源部门的工作人员要深入公司各项业务活动中实践，以此提升对业务的整体理解。

要使“三懂三化”能力模式变为现实效果，公司能够从以下八个角度着手：

按照“三懂三化”框架，针对单位主管及更高层级的管理者，策划实践性学习方案，核心在于确保掌握后能立即应用，

促进高层领导与业务负责人增强人力资源方法的掌握程度，弥补人力资源工作专业化的不足之处。

安排高级管理人员参加战略人力资源管理培训，以加强他们对人力资源重要性的整体理解。

协助高层领导明确并有效传达公司运营框架，塑造以业务为核心的结构体系。

要训练主管人员具备追溯问题起点的意识，碰到状况时反复探究缘由所在，专注核心症结，着手解决根本原因。

持续执行人才评估活动，针对核心职位规划潜力人才素质轮廓，精确分辨人才；

倡导人力资源部门积极加入工作相关讨论（例如项目定期讨论、总结反思会议），以便透彻掌握工作流程与具体要求。

增强人力资源部门的数据解读水平，借助数据发现业务动态，迅速优化人力资源规划。