企业管理发展差异：人治、摸索与制度准绳的不同阶段

企业将员工视为重要资源后，逐步对员工行为进行规范化管理，确立并实施了一系列行为准则、操作方法和作业流程。他们开始依据事物之间的内在联系来约束员工的工作成果；而部分中等规模的企业，仍在摸索前进，不断进行各类咨询和培训，探寻企业运营和管理的正确路径，试图摸索出适合自己的经营管理模式。小型企业受限于自身面临的实际困境或发展局限，仍旧采取以人为核心的管理模式，决策权掌握在企业主手中，换言之，是以人的意志为主导，而非遵循制度的规定。众多企业正朝着制度主导的方向努力，至于这一转变需要多长时间，或是达到何种程度，则取决于每家企业的具体情况。

制度，作为企业管理的规范，扮演着至关重要的角色。众多企业的规章制度，旨在规范那些不符合企业要求的行径，尤其是对于生产型工厂企业而言，制度几乎成了实施制裁的“法律”。然而，即便有些企业的制度与国家法律法规相悖，这些规定依旧在企业内部得以执行。此外，还有一些企业，比如贸易型企业，其制度主要着眼于确立行为准则，旨在起到预防作用。处罚力度有所减弱，而指导员工开展工作的程序内容却在增多，旨在教导他们如何高效地执行任务。鉴于这类企业员工犯错的可能性几乎都能得到弥补，而对于生产型企业而言，一旦出现废品等问题，往往难以挽回，成本大幅上升，而利润原本就有限，因此处罚的强度自然可以想象。此类企业关键在于加强操作管理流程的管控，力求避免员工违规行为的发生。贸易类企业尤其注重服务态度，强调行为与成效，更倾向于重视成效，其运作机制是以成效为核心的。而服务类企业则更倾向于以行为为准则，由于他们的服务具有极强的即时性，若不对员工的行为进行严格规范，很可能会引发严重后果。农业及企业等关键在于成效，成效才是检验过程的唯一标准；即便过程做得再出色，若缺乏成效，农业产品生产企业仍被视为失败。企业人力资源管理的现状，与所属行业紧密相关。

生产型企业采取强制和指令性的管理模式。尽管也提倡并激励员工主动投入工作，并积极参与技术革新和技术创新，但这些行为都应建立在日常生产的安全、稳定和有序进行之上。若偏离此轨道，创新行为可能会被视为违规，甚至可能遭受惩罚。在这种企业中，衡量对人的尊重程度，不能以服务型企业的标准为参照。

生产型企业的人力资源管理呈现出一种较为严苛的、缺乏人情味的、格式化的、强制性的以及半军事化的特点。

服务行业的人力资源管理侧重于培养员工的服务积极性、主动性、热情度和周全性，他们的个人行为和心态对服务质量产生直接影响。在于对流程的把控、对心态的调节、对情感的驾驭，以及人际交往的协调；在于员工情感需求的满足、职业生涯规划与组织架构、组织变革的匹配；在于企业为员工提供的心理安全感、尊重以及充分的发展空间。此类行业兼具劳动和知识密集特性，往往导致众多员工因个人发展考虑而离职，因此，人力资源管理的核心任务是尽可能延长员工在岗时间。这种延长是在员工收入增长缓慢、青春岁月渐逝的背景下进行的，即如何构建一个较为宽松的工作和学习环境，以留住员工，这是服务业人力资源管理的关键所在。

贸易领域汇聚了市场营销和服务的关键特质，充分挖掘了人的潜能。在这样的企业中，人力资源管理面临挑战，因为从事营销和贸易的人才往往倾向于自主创业，或寻求薪资更高的职位。因此，对于贸易和营销类企业而言，人力资源管理的核心并非仅仅通过制度来约束员工，而是探索如何激发人才潜能、维系人才稳定。从事营销与贸易行业的人员往往具备多方面的才能，思维敏捷，见识广泛，对自己的定位和目标设定较高，因此分化现象较为明显。一方面，他们中的一些人表现突出，建立了自己的销售渠道和客户群体，能够独立经营；另一方面，也有不少人在业绩上难以达标，最终选择放弃转行。对于这类企业而言，其生存与发展的关键在于业务，在进行人力资源管理时，至关重要的是建立深厚的人际关系、结交朋友，通过情感纽带留住人才，并通过能力培养提升员工。鉴于提升薪资以留住人才的机会有限，操作范围有限，如何让他们在企业内部获得优质的发展与培训，便成为了一种成本较低、成效显著的人力资源管理策略。

作者曾为一间租赁服务企业编制了一年的员工培训教案，该企业负责人觉得该行业相对容易，员工无需掌握过多的理论即可应对工作。再者，他们的管理和营销团队成员大多为本地人士，且多数是熟客，因而无需进行大量的营销和管理知识培训也能胜任。然而，培训计划最终未能实施。最终，事实表明，许多员工连最基础的业务流程都无法理解和准确执行。业务流程的缺失可能导致企业遭受重大损失，尤其是营销团队中人员素质和能力水平不一，良莠不齐，各种复杂关系交织其中。若不进行必要的培训和教育，也不实施考核和激励措施，公司可能会遭受更大的损失。此外，在培训领域，我们制定了包括生产作业管理、租赁合同以及劳动合同管理在内的多项课程。然而，由于生产管理人员未接受过相关培训，他们的思维模式依旧停留在以往的老方法上，导致行为模式僵化，难以接受程序化的管理模式。尽管我们为他们所在的企业进行了经营管理流程的优化，但实施起来却困难重重，有时甚至因为流程与企业的实际情况不符，导致部分员工难以适应，最终以失败告终。

人力资源管理者需深刻意识到，企业主的思维往往深刻影响着你的工作方式和执行力。若在人力资源管理工作上，未能获得业主的充分授权，最好是避免涉足，或者以书面形式详细记录可能存在的问题，包括解决方案和时间规划，同时保留一份副本，提交一份副本，以便日后证明自己已提醒过对方，确保自己处于主导地位。在这样的企业从事人力资源工作，业绩难以取得，晋升机会更是遥不可及。无论身处哪个行业，都需深入掌握企业人力资源的现状，以及以往管理失误的根源。不应单纯效仿他人的成功案例，而应从失败中汲取教训，探究原因，并从自身过往的失误中寻求解决方案。学会如何逃避困境和积极应对，是人力资源管理中的两大挑战。

作为个人，我们应当保持积极的态度，勇于参与竞争，然而在企业从事人力资源工作，并非所有问题都能通过积极应对和主动解决来取得胜利，还需要进行全面的规划和精心的安排，对于全年的人力资源管理工作，我们必须做到心中有谱。将意见记录于纸上，积极征询企业主的看法，并努力争取他们的书面认可或建议。若不然，企业面临的不确定性将极大。需不断沟通，确保与业主的思维方式和思想走向保持同步，这样才能对企业的人力资源管理游刃有余。同时，也才能更准确地领会并执行业主的经营管理方针，从而减少犯错的几率。

在各个发展阶段，企业的人力资源管理焦点各有侧重，切勿试图全面覆盖所有人力资源管理领域。那种全方位、无死角的人力资源管理方式往往难以取得显著成效。人力资源管理既要全面细致，又要无处不在，尤其是企业老板对人力资源管理者有这样的期望，员工们也希望能得到他们的支持。人力资源管理者夹在业主和员工之间，就像是风箱中的老鼠，两头受气，左右为难。若你决定在企业从事人力资源管理，就必须学会如何“两边都讨得欢心”，做到圆滑周到，八面玲珑。表达此意并非旨在剥夺你遵循做事和做人的准则，而是强调需以“变化”为视角，以“灵活”为行动指南，这样才能在维护企业主权益的同时，兼顾员工共同发展的利益。若不然，尽管表面上看似在为业主尽职尽责，维护企业利益，实则可能对企业造成伤害。一旦企业主知晓真相，恐怕难以宽恕。因此，务必确保企业主能够及时了解事件的真相。

PS企业人力资源如何做好奖励与处罚

传统看法认为，提升团队工作成效的关键在于对整个团队实施奖励措施，而个人奖励则可能激化内部竞争，对团队整体表现并无积极作用。然而，近期的研究成果表明，对个别成员给予奖励，反而能更有效地促进其他成员乃至整个团队的业绩提升。

公司为何不直接对团队进行奖励呢？原因在于这种方法并不可行。在25年前，众多企业曾尝试将员工的部分或全部薪资与团队业绩相联系。以1992年的李维斯（Levi's）为例，这家知名的牛仔裤生产商在其工厂推行了这一举措。在此之前，该公司实行的是计件工资制度，员工的收入与他们在规定时间内完成的产量直接相关。李维斯之所以将工人划分为10至35人的小组，是出于对计件工资可能损害团队合作的担忧——毕竟，若员工协助同事，其个人收入或许会遭受影响；因此，他采取了按小组在规定时间内完成的生产量来支付工资的做法。

如此一来，工作模式与激励机制是否实现了契合？事实并非如此。最终，为了规避工人间的身体冲突，李维斯在田纳西州的厂房入口部署了警力。由于以团队表现为评价标准，众多员工倾向于消极怠工，他们普遍认为稍微偷懒也不会影响到自己的薪酬。然而，实际遭受最大损失且最易离职的，竟然是那些表现最为出色的员工，而这正是李维斯最不愿失去的人才。

若惩罚措施面向的是集体而非个体，那么全体成员便无需承受羞耻，即便感到羞耻，那也是因为表现优异的人，而那些表现不佳的人则会感到庆幸，因为他们的不足被整体平均化了；反之，若奖励措施也是针对团队而非个人，那么表现突出的人将无法体验到成就的喜悦，因为他们的成就被均摊了，而那些表现不佳的人又会感到庆幸。

李维斯案例揭示了不容置疑的真理：在欧美地区，员工普遍倾向于依据个人业绩而非集体业绩来获取报酬。概括来说，团队业绩评估机制并不能有效激发团队活力。不少企业意识到这一点，转而采纳了个人业绩评估制度。然而，这种做法或许无法最大限度地激发员工的积极性。显而易见，无论是团队业绩评估还是个人业绩评估，都无法达到最佳的团队表现效果。学术界与行业及薪酬领域的专家观点一致，均未对这两种评价系统的高下作出明确判断；即便是在排除外界干扰的实验室环境中进行的研究，也无法得出一致的结论。

在充分考虑这些多方面的复杂性之后，我们期望寻找到一条看似普通却极具成本效益的解决方案。具体而言，我们想要研究的是：对一位团队成员进行单独的正式表扬，这一行为是否能够激励其他成员（或整个团队）提升表现，抑或反而会对他们的表现产生负面影响。尽管我们可能觉得，仅对一位员工表示认可可能会在团队内部激起不良的竞争情绪，然而我们坚信，这种不含物质激励的认可，却有可能激发其他成员的积极反响，并有助于提高整个团队的综合表现。

在《应用心理学》最新发表的研究文章里，我们详细记录了一系列实验过程，这些实验包括两个在实验室进行的实验和一个现场实验。在实验室实验中，我们以中国北部某所大学选修心理学课程的学生作为研究样本。在第一轮实验阶段，学生们被要求在20分钟内尽可能多地折叠纸盒，随后，他们以四人一组的形式，尽可能高地搭建纸盒结构。研究者对一组中的部分成员给予了公开的赞扬，表彰了他们中表现最为杰出的个体，然而，另一组成员并未获得任何形式的认可或称赞。

在第二轮的实验过程中，我们依旧让学生们先独立完成任务，随后再进行小组合作，并对个人及团队的表现进行了评价。结果显示，那些有成员受到表扬的团队，其他成员的个人表现更为出色，团队的整体表现也有所提升；而那些没有成员获得表扬的团队，其表现并未出现明显改善。同时，正如预期，那些受到表扬的成员在个人表现上也有所进步。

为了验证该结论在现实环境中的有效性，我们于我国北方某电气设备制造企业进行了实地考察。自该公司部分部门启动“月度之星”评选活动以来，无论是个人还是团队，其表现均有所增强；反观那些未开展评优活动的部门，并未观察到类似的成绩提升现象。此外，我们还观察到，当“月度之星”是团队中受信任和依赖的成员时，其对其他成员的积极影响更为显著。

这些研究普遍显示，对团队中杰出成员的奖励，不仅能够提高他们个人的工作表现，还能促进整个团队的整体表现，实现了双重提升的效果。对某个团队成员的特别表扬，能够激发其他成员的积极性，这种现象我们称之为激励的扩散效应。这与以往的观念截然不同：过去人们普遍认为，领导者不应单独对团队中的某位成员进行表扬，因为这可能导致成员间产生不良的竞争和敌意（尤其是当奖励是物质性的时，这种情况更为常见）。

奖励的指向决定了团队努力的方向，它犹如一个指引方向的罗盘。若奖励总是倾向于表彰团队而非个人，即便团队中存在表现不佳的成员，他们同样值得借鉴；反之，若惩罚总是针对团队而非个别成员，那么团队中表现优异的个体也将受到否定。

管理者无需等到月初便设立榜样。频繁的正面评价更可能促成持久的正面效应。

有必要向领导者指出，此类激励措施同样可能产生不良后果。在实地实验中，我们发现未设立标杆的制造企业团队表现有所下滑。尽管对个别成员的表扬能对所属团队产生正面效应，却可能对其他团队造成不利影响。因此，若企业打算实施此类机制，宜考虑在所有部门同步进行。如果每个团队都树立了标杆，就有可能避免这种机制的负面效应。

组织需确保全体成员确信：优异的表现将带来相应的奖赏或酬劳。当管理者将“个人业绩”与“组织奖赏”有效对接后，绩效目标对员工的吸引力便会显著提升，从而激励作用也会相应增强。