杰克·韦尔奇：为何中国99%企业人力资源部难成二号人物？

杰克·韦尔奇曾言，“在每一家企业中，人力资源负责人理应位居次席”，然而在我国，绝大多数企业却未能实现这一目标。究其原因，人力资源部门并未为企业创造显著价值——尽管业务发展迅猛，但HR部门却常常成为阻碍。有人将人力资源部门比作“秘书”，有人将其视为“警察”，而在我国，那些真正将人力资源部门视为“业务伙伴”的企业，可谓是寥寥无几。研究表明，人力资源部门具备转化为业务推动力的潜力，然而，这一转变的核心在于HR部门自身的变革。

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为了提高人力资源部门的工作效率和效能，其运作模式需与业务单元相仿。在这样的业务单元中，分工明确，有专人负责客户关系维护、专业技术支持以及服务交付等任务，因此，人力资源部门进行转型势在必行。

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人力资源部从混合模式向三支柱转型

人力资源的转型过程，简言之，便是将人力资源部门的工作职责划分为三个独立的部分。经实践验证，这种管理模式有助于大幅提高人力资源工作的效率与效果，这正是众多领先企业所采纳的HR三支柱架构，具体模式可参考下方的图示：

以业务部门的工作模式为参照，人力资源部门在初期需明确一点，即我的服务对象是谁，他们的具体需求又有哪些？观察图表可知，人力资源部门通过满足内部服务对象——业务部门的需求，间接达成了对外部客户需求的满足。借鉴市场营销中的客户细分策略，人力资源部门可以将自己的目标客户划分为三个不同的类别：

高层管理人员的需求主要集中在战略执行所需的组织结构、人才配置、企业文化塑造以及变革管理等方面的支持。

中层管理人员的需求主要集中在人员管理领域，包括所需的咨询服务、辅导支持，以及相应的工具和数据帮助。

员工的需求主要集中在解决政策相关疑问，并获取便捷服务，诸如劳动合同、入职流程、薪资发放等方面。在这其中，第一类客户的需求具有很高的定制性，第三类客户的需求则高度标准化，而第二类客户的需求则处于这两者之间。

人力资源部门的运营模式需致力于满足客户需求。正如服务于外部客户一般，最难以满足的是那些个性化的需求。因此，HR BP（企业合作伙伴）这一角色便应运而生。这一角色定位为业务的合作伙伴，针对内部客户的需求，提供专业的咨询和解决方案。他们是确保人力资源部门紧密贴合业务需求的关键。

然而，若要提出有效的解决方案，必须对业务和人力资源两大领域均有深刻理解。想要找到在各方面都精通的人才实属不易。因此，产生了对专业细分的需求，而这正是人力资源领域中的专家中心（HR COE）所扮演的角色。人力资源核心团队（HR COE）的职能定位为行业内的专家角色，依托于对专业领域的深入理解和领先实践技术的熟练运用，他们承担着制定以业务需求为导向、具有创新性的HR政策、流程及方案的重任，同时为人力资源业务合作伙伴（HR BP）提供必要的技术支持。

若期望人力资源业务合作伙伴（HR BP）和人力资源专家中心（HR COE）专注于战略性和咨询性任务，他们便需从繁琐的事务性工作中抽身。与此同时，人力资源部门的第三类服务对象——员工，他们的需求通常较为一致，这为标准化和规模化提供了可能。鉴于此，人力资源共享服务中心（HR SSC）应运而生。人力资源共享服务中心是提供人力资源标准服务的机构，其主要职责包括解答管理层与员工的疑问，协助业务合作伙伴和中心专家从繁琐的事务性工作中抽身，同时确保客户满意度以及卓越的运营表现。

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人力资源转型的价值

总而言之，HR向三支柱转型的价值在于：

1）提升HR效能：

人力资源业务合作伙伴：针对业务需求合理配置人力资源，一方面打造统一的服务平台，提供全流程的解决方案；另一方面，确保指导员能够直接进驻基层单位，为公司的核心价值观传承和政策的实际执行提供坚实的组织支持。

人力资源核心团队致力于打造专业的人力资源技能，增强公司人力资源政策、流程及方案的实施效率，同时为人力资源业务合作伙伴提供必要的技术支持。

2）提升HR效率：

人力资源共享服务中心：通过提供规范化、流程化的服务，助力主管及人力资源部门摆脱日常操作事务的束缚，从而有效提高人力资源服务的整体效能。

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HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向

1. HRBP的角色和职责

人力资源部门的专业人员通常深入业务一线进行人员配置，通过将“指导员分配到各个连队”的方式，确保管理人员能够获得充分的支援。行业内普遍依据BP与全职员工的服务比例来安排BP人员；不同机构的人力资源部门在支持业务方面的力度以及业务的繁简程度各有不同，因此BP的服务比例也有所区别，具体信息请参考下表。

2. 在中国实施HR BP的关键成功因素

一项全球范围内的调查针对那些已经实施了人力资源业务合作伙伴（HR BP）制度的公司进行，结果显示，高达53%的企业认为HR BP在本公司的实施并未取得理想效果，其根本原因在于——仅仅更换名称并不能等同于实现了真正的转型。那么，HR BP能否成功的关键因素有哪些呢？在笔者看来，主要包括以下几点：

（1）选拔和使能优秀的HR BP：

正如之前所述，HR BP既要对业务有深刻理解，还需精通普遍的人力资源知识。在行业实际操作中，挑选并培养BP人才主要有两条途径：一是从人力资源团队中挑选那些拥有全面HR知识、具备咨询能力和一定影响力的成员，然后通过实际工作岗位的锻炼来增强其对业务的洞察力。

另一种途径是在业务主管中挑选那些具备丰富人员管理背景的个体，并借助一套完善的赋能计划来增强其对角色的理解和提升其人力资源管理能力；这两种选拔方式就好比攀登喜马拉雅山，既可以选择从南坡攀登，亦能选择从北坡出发，均有机会达到顶峰。前者在业界中较为常见，而后者则更适用于那些拥有人力资源与业务职业转换基础的组织。

（2）帮助业务主管的做好准备：

HR BP推广受阻的第二个因素在于，业务负责人对HR BP的职责并不明确，于是仍旧沿袭旧有的方式来指派任务给HR BP；鉴于此，在推广实施之前，有必要与业务负责人进行深入的沟通，明确HR BP的职责范围，包括其能够承担的工作和不能涉及的范围，以实现合理的期望管理。

众多企业对于HR BP的汇报对象感到迷茫，在HR BP制度初期推广阶段，笔者提出HR BP应向业务部门汇报，这样做有利于业务主管视HR BP为内部成员，赋予其充分的自主权，从而更好地发挥HR BP的职能。

（3）帮助HR BP从事务性工作解脱出来：

HR BP项目失败的一个重要因素在于，共享服务中心的构建通常耗时3至5年，在此期间，HR BP需独自承担众多事务性工作，这往往让他们感到沮丧。针对这一难题，我们计划在BP团队内部增设若干初级职位，专门负责处理日常事务。这些职位将协助经验丰富的BP分担日常工作，使其能够集中精力从事更高层次的工作。随着共享服务中心的完善与成熟，这些初级职位将逐步迁移至共享服务中心。

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HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性

1. HR COE的角色和职责

设计者需运用专业领域的知识，精心打造以业务为导向的创新型HR政策、流程及方案，同时不断优化和完善，确保其效能的持续提升。

管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险

技术领域专家：为人力资源业务合作伙伴/人力资源共享服务中心以及业务管理人员提供所需的技术支持。

对于跨国或集团性质的大型企业而言，鉴于其业务范围和地域分布的复杂性，人力资源中心专家团队必须针对不同地区和业务领域分配特定的资源，从而确保所制定的政策和方案能够与各业务的具体需求相契合。总部COE承担着制定全球或全集团统一的战略、政策、流程及方案指导原则的重任，与此同时，地域或业务线COE则需依据地域或业务线的特性进行相应的定制化调整。通过这种COE的配置，我们能够在保持公司整体框架统一的前提下，赋予业务部门所需的灵活性。

2. 在中国实施HR COE的关键成功因素

成功实施COE的挑战与推行HR BP相当，那么，HR COE实施过程中的关键成功因素有哪些呢？在笔者看来，主要包括以下几点：

人力资源中心（HR COE）与业务合作伙伴（BP）构建起一个沟通的完整回路：人力资源政策对于企业的作用具有敏感性、广泛性和深远性。若HR COE与HR BP之间沟通存在障碍，便难以保证人力资源政策能够有效支撑业务增长。因此，双方需将沟通转化为日常习惯，并对若干关键沟通环节进行流程化处理，确保形成一个封闭的沟通回路。

1）年度计划时，和HR BP共同完成规划；

2）设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入；

3）实施时，指导HR BP进行推广；

经过一段时间的运营，积极征求人力资源业务合作伙伴的反馈意见，以此作为优化工作的关键参考。

HR核心能力增强的关键在于：要实现设计的成功，必须对业务需求有透彻的把握，并且需要在本专业领域具备精湛的技能。对于我国企业而言，人力资源团队中通才较多，而专才相对匮乏，这种状况导致部分专业技能的欠缺，进而使得内部人才培养成为难题。

为了迅速提高COE团队的综合能力，作者提出采取购买、借用和培养三种策略并行，具体而言，便是从业界吸纳拥有丰富经验的COE专家（购买），与顶尖的咨询公司建立合作关系（借用），以及挑选具备设计技能的杰出人才进行精心培育（培养）。除了人员技能的提升，COE还需对管理、政策制定、业务流程、项目规划和信息技术应用等关键硬件系统进行全方位的优化升级，这一过程通常较为耗时，且需要极大的耐心。

专家资源通常有限，各个业务单元或部门均设有专职的COE专家，这导致对人才的需求量极大。在这样的背景下，确保人才质量变得困难，政策制定也往往各自为政，难以达成统一。鉴于此，实现COE资源的共享变得尤为必要。Aon Hewitt的全球调研同样佐证了这一看法，与HR BP的配置比例不同（数百名员工仅需一名HR BP），然而，COE的配置则需以数千名员工为基数，才配备一名COE专家。因此，在每个组织层级都设立专门的COE团队，实际上是不切实际的。

根据Aon Hewitt在2009年进行的全球调查结果，有77%的跨国企业选择在总部或其下一级机构（例如事业部或区域）设立COE，而非在更基层的组织中设立。在这些企业中，资源共享面临的主要挑战是汇报关系的复杂性。在中国，许多企业通常在各个层级都配备了人力资源部门，并且这些部门直接向业务部门汇报。为了实现资源共享，企业不仅需要坚定的决心和实际的行动，还应当更加重视资源的质量而非单纯的数量。

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HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性

1. HR SSC的角色

员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求

人力资源流程处理中心：该中心负责协助COE启动的主流程中的行政相关事务，例如发放薪资、进行招聘等活动。

人力资源共享服务中心运营管理核心部门：负责提供品质监控、内部控制、数据分析、技术援助（含自助服务功能）以及供应商关系管理方面的支撑。

人力资源共享服务中心是推动人力资源效率增长的关键因素，其核心任务是向目标客户群体提供高效率、高品质且成本效益最佳的共享人力资源服务。为了实现这一目标，HR SSC通常采用分层次的服务架构，以实现工作效率的最大化。

网络自助服务层面：管理者和员工可借助网页自助服务来解答人力资源相关疑问并办理相关事务；依据先进的管理经验，该层通常能解决约66%的问题。

HR SSC服务代表在第一层，他们经过全面培训，能够应对涵盖广泛领域的一般性问题，处理方式包括电话和邮件；在这一层级，他们通常能够解决约28%的问题。

在第2层，针对HR领域的查询升级任务将由具备专业技能的HR专员承担，他们负责处理这些查询；同时，本地HR人员或HR业务合作伙伴可能会根据查询的具体情况选择是否参与；在这一层级，通常能够解决大约5%的问题。

第3层HR核心能力中心：针对第2层所涉及的复杂查询，由COE团队或相关领域的专家负责进行解决。在这一层级，所需处理的工作量应当控制在1%以内。

2. 在中国实施HR SSC的关键成功因素

逐步进行转移，尽量降低风险：正如前文所述，人力资源共享服务中心并非一蹴而就，在过渡阶段，众多企业的HR核心中心和HR业务合作伙伴仍需处理日常事务，这也使得人力资源业务模式的变革受到了诸多质疑。为了应对这一问题，我们需在人力资源中心专家团队和人力资源业务合作伙伴之间创建临时性的职位，这些岗位主要负责日常事务，并随着人力资源共享服务中心业务移交的逐步推进，分阶段完成人员调配。

中国企业应着力增强网络自助服务的质量，鉴于国内员工更倾向于“面对面”交流而非“自助式”操作，这一现象主要归因于信息技术应用尚不全面。为了追赶上行业领先者的效率标准，我国企业必须加强网络自助服务功能，同时进行高效的变革管理，引导目标客户群体逐步形成以“面对面”为主的服务获取习惯。

恰当界定SSC的服务边界：并非所有的事务性任务都适宜划归至人力资源共享服务中心（这一点亦表明，即便设立了SSC，中心内仍可能存在少量的事务性工作需要处理）。适合纳入HR SSC体系的工作通常具有以下特点：任务量庞大、性质属于事务性、便于实现标准化和集中管理、能够明确界定并形成文档、需严格遵守相关法规、支持自动化操作以及可实现量化评估；相反，不具备上述特征的工作则不宜在HR SSC中进行运营。

选址至关重要，它能够使工作成效倍增。在决定选址的过程中，我国企业需特别关注以下四个关键要素：

规模效益显著：通过集中运营的人力资源共享服务中心，能够充分利用规模效应，有效减少运营成本和管理复杂性；若公司内已有其他共享中心，选择在同一地点设立，则成本将进一步降低。

人才选拔需着重考量可供挑选的人才在数量与素质上的优势、语言沟通能力（对于全球运营的企业尤为关键）、离职率以及薪资开销等因素。

3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；

业务前景考量：需评估业务推进的难易程度，涉及政治因素、自然灾害影响、税收政策、全天候运营能力、数据与知识产权保护以及供应商的成熟度等方面。

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人力资源转型实施路径

冰冻非一日之成。人力资源部门若要完成“三支柱”模式的彻底转变，至少需耗时5至8年。这一过程中，包括但不限于HR组织结构的调整、共享服务中心的构建、流程的重新设计、IT系统的整合以及能力的增强等方面。观察业界案例，人力资源转型之路通常遵循一套规范的路径，具体模式可参考下述图表：

初期重点在于构建根基：涉及对BP、COE及SSC职能的初步确立，以及加速推进共享服务中心的建设；对于跨国企业而言，还需强化IT系统在区域间的整合。

中期阶段，我们更注重于“强化核心”这一目标，这涵盖了多个方面：对三支柱角色的不断优化，提高SSC事务性流程的精细化运行效率，增强价值增值流程的专业性，以及实现HR门户系统的集成等。

后续阶段将更加重视“聚焦领先”的理念，这涉及对产生业务成效的关注、对端到端流程的整合以及全球信息技术系统的集成等方面。

自然，各企业面临业务紧迫性与人力资源部门成熟度各异，其执行策略亦千差万别——有的企业侧重于效率的增强，有的则更注重效能的体现——对于人力资源总监而言，如何在追求业务快速成功与稳固基础之间取得平衡，是一项至关重要的技艺。