当前经济形势下，国企改革关键阶段的人力资源转型目的与举措？

人力资源转型的背景与目的

当下经济形势里，国企改革步入关键阶段，宏观政策给其点明方向且给予动力，“十四五”规划着重提出要加快国有经济布局优化以及结构调整，促使国有资本和国有企业做强做优还要做大，从而提升核心竞争力，国企改革三年行动作为落实“十四五”规划的重要举措，致力于在重点领域以及关键环节获取突破，构建健全现代企业制度，完善市场化经营机制。2024年，国务院国资委发布了相关文件，该文件进一步推动国企人力资源管理改革创新，要求深入推进劳动、人事、分配三项制度改革，以实现管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减从而激发内部活力，同时鼓励运用数字化工具提升管理效率，鼓励运用数字化工具提升精准度，进而推动数字化转型。

国企人力资源转型存在着明确定出的核心目标，提升人效是其一重要目标，借助优化掉人力资源配置，提高员工工作效率以及产出质量那般，增强企业整体竞争力而言，达成市场化机制同样极为关键要紧之处 ，使得企业于人才选拔任用激励等方面更契合市场规律，以此吸引并留住优秀人才 ，数字化转型也是关键要点，凭借HR SaaS人才大数据等先进数字技术，达成人力资源管理的智能化与精细化，提升管理决策的科学性 。

关键内容

1.  组织架构优化

国企人力资源转型中，组织架构优化是重要环节，其主要有扁平化与事业部制两种形式，扁平化组织架构借助减少管理层级之举，把信息传递变得更快速且准确于企业内，以此达成提高决策效率的目的，像某国有制造企业，往昔运用传统金字塔式架构，信息从基层到高层得经过多个层级，所以致使决策周期长还对市场变化反应迟缓 。为达成此目的，该企业开展扁平化变革行动，取消了部分处于中间位置的管理层级，把决策权下放到基层团队那里，还构建了高效讯息沟通平台，以此方便基层员工与高层开展直接的沟通以及反馈情况。在改革施行后的一年时间以内，企业的市场份额出现了增长，增长幅度为15%，利润也实现了增长，增长比例是20%，并且决策效率以及市场响应速度都得到了大幅度的提升。

企业按产品、地区或客户之类维度划分成多个能独立的事业部，这就是事业部制，各事业部有着相对独立的经营方面的自主权，能够依据自身市场状况以及业务特点去制定发展策略。某国有多元化企业集团旗下存在能源、金融、房地产等多个业务板块，以往采用集中式管理，各板块发展受到限制。推行事业部制改革之后，各业务板块变成独立事业部，负责人获得充分人事权、充分财权以及充分经营权，能够按照市场需求自主做出决策、灵活进行策略调整。三年实施期间，集团营业收入每年以 25%的幅度平均增长，净利润每年以 30%的幅度平均增长，各事业部的积极性以及创造性获得极大发挥，整体业绩有显著提升。

2.  三项制度改革

三项制度改革涵盖劳动制度改革，人事制度改革，分配制度改革，其对国企激发活力有着重大意义，劳动制度改革重点在于建立市场化用工机制，达成员工能进能出，而言，国网湖北省电力有限公司以战略为导向推进改革，以需求为导向推进改革，以效益为导向推进改革，在入口机制方面，近三年提供了6000余个就业岗位，开展了退役军人就业促进行动补足200余人，新入职人员全部被分配到营销一线岗位与生产一线岗位，强化了人力资源对电力保供以及优质服务的支撑 。流动机制这块，选派总计 182 名优秀干部员工去到艰苦地区展开人才帮扶工作，组织 100 名年轻干部参与 “借火江浙沪”的实践淬炼活动，在近三年里技术人员出现流动、管理人员进行轮岗，次数达到 4490 人次。就退出机制而言，有 3 家下属单位开展本部以及管理岗位人员的“全体起立”双向选择，使得轮岗交流人数达到 200 余人，其中轮岗率最高为 37.50%，有 48 人因不胜任岗位而被调整，退出率为 5%。这些措施使得人力资源结构得以优化，员工积极性被提高，全员劳动生产率同比增长幅度为 14.81% 。

打破 “铁交椅” 的人事制度改革，致力于实现管理人员能上能下：雅茶集团以 “优化架构” 为根基提升效能，引入第三方专业团队来评估企业机构设置、人员职数等状况，精准定位发展痛点；以市场需求为指向优化组织机构，依据战略目标科学规划部门数量，归并相似或者重复职能，形成清晰且合理的部门架构，进一步 “去行政化”，达成管理扁平化，把管理层级压缩至三级以内，自 2023 年以来减少了 15 个部门。一同以降本增效作为导向，去精简岗位职数，依照“一岗多责”的原则，自2023年开始，减少了81个岗位职数，在2024年度，人事费用降低了大约546万。

聚焦国有企业领导人员 “20 字” 要求 ，是在干部选拔任用方面 ，围绕 “有想法、有行动、有创造、有业绩” 内涵素质 以及 “敢为、善为、能为” 价值导向 ，推进 “四有三为” 干部队伍建设 ，还制定 15 项重点任务和 57 项举措 。同时在急难险重任务中考察识别干部 ，树立 “重实干、重实践、重实绩” 导向 。达成 36 个领导班子以及 468 名领导干部 “四有三为” 画像绘制，举办 9 个高级管理岗位公开竞聘活动，2024 年之际管理岗位竞聘呈现 80.9%上岗比例达，施行 28 个项目 “揭榜挂帅” 举措，给予有贡献员工奖励。

分配制度改革着力于打破“大锅饭”，达成收入可增可减之目的。雅茶集团凭借“人才激励”当作引擎来创造价值，推行双线薪酬体系，围绕“岗位价值 + 绩效贡献”构建“基薪 + 岗位 + 职位 + 绩效”四位一体复合型薪酬模式，创新管理岗和技术岗双线薪级并行体系，强化薪酬与效益联动。发展双渠道保持畅通，建立岗位以及职级的管理制度，推动多种选拔方式同时并行，打破传统的晋升方面的壁垒，2024年开始以来实施竞聘上岗的人数为52人，双选双聘的人数是25人。实现“一人一岗一薪、人变岗变薪变”，实施“一岗一薪”，按“价值 + 能力 + 结果”这一导向进行定级定档，将管理岗位细致划分为2级11档，与此同时，把技术岗位划分成6级11档，对岗位薪酬等级加以细化，此“一岗一薪”自2023年开始实施，实施该方案的企业占比达30%，集团部门职工薪资整体普遍下降了将近10% 。

3.  数字化工具应用

在国企人力资源管理里，数字化工具的应用变得越发广泛，其中主要存在着HR SaaS和人才大数据，HR SaaS给国企供应了便捷且高效的人力资源管理解决办法，在此之后某国有金融企业引进了它，以此达成了有关招聘、培训、绩效以及薪酬等模块的线上化与智能化，于招聘环节当中，系统能够依照岗位需求自动筛选手册，进而把招聘一个岗位的时间自平均30天缩减至15天，效率提高了50%。对绩效管理而言，系统会实时跟踪员工的表现，进而自动生成相应的绩效报告，员工还能够随时查看目标以及达成情况再据此去调整策略 ，等到运用该系统之后，企业人力资源管理的成本下降了30%，而员工的满意度提高了20%。

人才大数据，可助力国企，去了解人才市场之动态，以及内部人才之状况，进而能为决策给予支持。有一家国有通信企业在此基础上操作，通过对人才大数据加以分析，察觉新兴技术领域出现人才储备不够的情况，因而制定具有针对性的招聘之计与培养之策，以此在 5G、人工智能等领域加大人才引进的力度，同时与高校、科研机构携手合作开展内部教育培训作业。在短短一年时间内，该企业新兴技术领域之人才数量增长为原本的 150%。如此这般，确确实实地有效提升此企业的技术创新之能力以及市场竞争能力。

4.  人才培养与梯队建设

人才培养以及梯队建设涵盖年轻干部的选拔，还有校企合作的方式等，众多国企作出规划进而培养并选拔实力出众的年轻干部，某国有建筑企业凭借公开把优秀青年干部进行选拔，竞争让岗位空缺方式选出具备潜力的年轻干部，给这些干部提供企业内部培训，外部进修，项目挂职得以进行锻炼等难得机会，好比在一个大型基础设施建设项目当中，挑选出5名年轻干部担任项目经理助理，过了两年时间3个人能够独立担任项目经理负责关键项目，使得年轻干部队伍得以壮大，为企业能够持续发展提供人才方面的支撑 。

国企获取高素质人才、提升培养质量的重要途径是校企合作，某国有化工企业同多所知名高校建立长期合作，共同开展人才培养与科研项目，人才培养方面，联合开设定制化专业课程，为满足化工工艺研发人才需求开设“化工工艺创新”课程，由企业技术专家与高校教授共同授课，还为学生提供实习可参加的机会，通过合作企业每年从合作高校招聘约 50 名优秀毕业生，这些毕业生能够迅速适应岗位然后为企业发展去做贡献。

挑战与对策

主要阻力及解决措施

国企人力资 源 在 转 型 期 间 遭 遇 许 多 阻 力，其 中 历 史 包 袱 占 一 席 之 地。局 部国企 因 长 期 发 展 出 现 人 员 冗 余、结 构 不 合 理 等 状 况，在 转 型 时 面 临 成 本 施压，与 人 员 安 置 窘 -境一某 国 有 传 统 制 造 企 业 曾 仰 赖 大-规 模 生 产，员 工 数 量 多，低 效 率 岗 位 也 多，转 型 时 必 须 削 减 岗 位，此举牵 涉 大 量员 工 安 置，若 处 理 欠 妥，极【可】能 引 发 社 会动 荡 不 安。某央企针对此采用“双轨制”进行过渡，执行“老人老办法、新人新办法”，以此保障老员工权益，借助内部转岗培训、提前退休等方式来优化人员结构，新员工则按照新体系实施管理考核，同时拓展新业务领域从而提供就业机会，既解决了历史包袱，又能回避大规模裁员风险，最终实现平稳转型。

转型存在一大阻力是文化冲突，国企有长期形成的独特企业文化，这可能和转型引入的新管理理念以及工作方式产生冲突，员工会抵触变革，一些国企传统文化注重稳定还有按部就班，然而数字化转型需要创新以及快速响应，这致使员工排斥数字化工具与新流程，解决此问题要加强企业文化建设，借助宣传、培训让员工理解并接受新理念和价值观。在某国企推进数字化转型之际，开展了数字化文化培训活动，同时也开展了宣传活动，邀请了专家进行讲座，专家分享了成功案例，借此让员工认识到转型具有的重要性，并且还设立了创新奖励机制，对表现突出的员工予以表彰奖励，此举措逐渐改变了员工观念，缓解了冲突，进而促进了转型。

在数字化面临转型时，数据孤岛现象颇是常见，国企里部分不同部门的数据，没办法进行有效共享以整合，这阻碍了人力资源管理决策科学推进，就像招聘部门、培训部门、绩效部门，它们各自都有着独立的数据系统，这些系统格式不一样，标准也不一样，没办法对员工发展情况予以全面分析，致使人才培养计划以及晋升决策，缺少全面精准的数据支撑 。某国有能源企业，为解决这一问题， 通过建立统一数据管理平台，投入资金建设一体化人力资源数据平台，集中管理各类数据，制定统一标准和接口规范，从而使能实时获取员工全面信息，进而为决策提供准确支持，比如制定年度培训计划时，该企业便可依据员工绩效、 依据员工技能，以及依据员工职业需求精准设计课程和方案，像这样方可提高培训针对性和效果 。

案例与数据

国网湖北省电力有限公司极为深入地推进三项制度方面的改革，所获成效非常显著，在管理人员于胜任上存在能上能下的情况涉及领域内 ，于 2023 yearly time point 其中管理人员从在职状态退出的人数相比于上 个/previous/ preceding year yearly time point 而言呈现 up up to about degree increase 22%的增长态势 ，同时明确了多达 25 种情形 where the management personnel's situation would be considered downward , to strengthen enhancement of how the assessment results are applied utilized , since the start upon/to what was happened in 2023 at the beginning of the year , more than/to exceed over/a total number including 200 leading personnel had been transferred/from their position getting transferred elsewhere/two-way transfer/relocation/transferred out the position from their original position/position change/to be removed from their leading/status be removing being removed from their leadership/off being removed from the leadership status/removed be getting removed from the leadership position/shifted away from their leadership position/relocated from their leadership position/shift away from management position/rangement/position transfer/position transference/position change of leadership/transfer of leadership/leadership transfer/lead off/leadership off/removed from leadership with being removed from leadership/leadership removal/relocation of leadership/shift of leadership/leadership shift/reduced in official rank of leadership/leadership rank reduction/demotion in leadership/leadership demotion from one position to another/transfer of administrative jurisdiction/transfer of administrative authority/transfer of administrative power/leadership transfer of people/staff leadership transfer/leadership transfer of personnel/leadership personnel transfer/leadership staff transfer/leadership turnover/leadership change/leadership exchange/etc. , and the rate out of which members exited was 3.7% 。在员工能进能出层面，构建精准补员入口机制，近三年给出就业岗位六千余个，新入职人员全部去到一线岗位，推行岗位不胜任退出机制，三家单位中二百余人进行轮岗交流，轮岗率最高达百分之三十七点五零，对不胜任岗位的人员调整四十八人，退出率为百分之五。在收入能增能减方面，塑造业绩考核新模式，搭建薪酬分配新格局，推行宽带岗级以及能力升降薪制度，一万一千九百八十三名职工达成发展岗级与薪档提升。改革之后，全体人员劳动生产率与同比相比增长了百分之十四点八一，企业的活力以及竞争力获得了有效的提升。

雅茶集团推动人力资源转型聚焦于 “机构、人才、考核” 这三大维度，于机构优化之时引入第三方评估依据市场需求对组织机构予以优化，将管理层级压缩至三级以内 ，自 2023 年开始已减少 15 个部门以及 81 个岗位职数 ，2024 年度人事费用降低了约 546 万 ，在人才激励层面推行双线薪酬体系并畅通发展双渠道实施 “一岗一薪” ，自 2024 年以来通过竞聘上岗的有 52 人 ，通过双选双聘的有 25 人 。在严格考核方面，推进层层考核的机制，达成业绩捆绑，强制绩效考核分布，设立阶梯式退出机制，2024年时段里涉茶板块营收达到3.12亿元，和同比相比增长了142.99%，“雅茶”品牌价值达到16.08亿元，此价值在四川排第三，从2024年开始以来有44人因不胜任被淘汰 。这些改革全面激发出企业内生动力，达成快速发展。

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