企业发展核心在人！人力资源管理如何破基本问题？

企业的困境根源在于人的因素，在浪潮涌动的时代，那些敢于梦想、勇于拼搏的企业家与经营团队，敢于创新、充满活力的干部队伍，以及推动企业发展的激情与动力，以及激发活力的价值循环机制，这些都与员工紧密相连，亦是推动企业进步所必须关注的关键议题。

“人力资本逐渐取代货币资本的地位”、“人力资源被视为最宝贵的资源”、“在人才发展与业务拓展之间，人才发展应被置于首位”、“经营好人才即意味着服务好客户”、“人才优势将成为未来竞争的关键”，这些观念逐渐在行业内获得共识，人力资源与管理体系已然成为推动时代进步的加速器、赋能者和导航器。

企业普遍认识到人力资本的价值，并有意将人力资源的管理提升至战略层面，以及人力资本管理的高度。然而，理想虽美好，现实却颇为严峻。除了少数顶尖企业能践行最佳实践外，大多数企业仍需解决诸多基础的人力资源管理难题。若这些基础问题得不到有效解决，人力资源管理的整体水平便难以达到预期的目标。即便理论和理念再先进，最终也不过是空中楼阁，镜花水月。

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中国企业在现今阶段，得益于政策与资源的双重优势，然而其中最显著的益处无疑是“人才红利”。众多企业家如任正非、马云等，深刻认识到人才的重要性，并将这一理念付诸实践，正是这样的知行合一，使得华为与阿里巴巴得以在业界占据举足轻重的地位。

华为创始人任正非在《华为基本法》中明确指出，人力资本的增值应置于财务资本增值之上。

在时代的强烈影响下，众多企业家与管理者普遍认同“人才是未来的关键”这一观点，并且纷纷宣称“数字时代已成为人力资本的时代”。

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言辞本身并不具决定性，真正关键的是实际行动。众多企业主与管理者在关注人力资本时，往往只是停留在口头上的重视。他们频繁在各类会议上强调人才的价值，却不愿将人才视为核心客户，不愿投入资源去寻觅人才，不愿为人才投入成本，更不关心员工的成长与进步，总是企图以最小的代价获取最大的利益。

未来竞争的关键在于人才，人力资本将逐渐超越财务资本的重要性。为了将这一理念真正融入企业的管理体系，老板与管理者需遵循以下几项关键要求。

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人力资源管理顶层设计不足，缺乏系统思考和变革意识

随着时代的变迁，企业价值要素的运作规律亦发生了根本性的转变，人力资本已逐渐取代货币资本，成为价值生成的核心力量。

在管理人力资本这一关键价值要素的人力资源体系方面，其重要性尤为突出。在最佳情境下，人力资源管理工作需融入企业全面的转型升级与系统革新之中，与企业的战略规划、技术发展以及商业模式保持同步，实现协同效应。

然而，目前企业人力资源管理还存在以下风潮。

面对这样的问题，我们应当摒弃以往仅针对个别问题的处理方式，不再采取“治标不治本”的策略，而是需要转向一种全面的系统思维，以及从宏观角度出发的顶层规划。

在推进人力资源改革的过程中，首要任务是进行高层次的战略思考，这一思考需立足于企业的使命、愿景、核心价值观以及事业发展的理论框架。在此基础上，我们需要从文化、战略、组织结构、运行机制和人才发展五个关键维度，深入分析发展方向，构建支持平台，营造有利环境，并激发和调动员工的积极性和创造力。

其次，必须完成系统设计任务，该设计需从责任、权限、利益和能力等方面入手，同时结合选拔、培养、使用、考核、保留和淘汰等环节，构建起一套全面的管理体系。此外，要将单一的薪酬激励或绩效考核模式提升至更高层次，形成融合竞赛的选拔体系、基于契约的任用体系、理论与实践相结合的培养体系、以结果为导的评价体系、共同创造、共同承担、共同分享的激励机制，以及不断激发竞争活力的竞争体系。

磨刀需时，但不会耽误砍柴，企业在面对人力资源的转型与升级时，必须深思熟虑，透彻理解，一旦作出决策，便需毫不动摇地付诸实践。

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人力资源管理脱钩战略管理，与业务发展“两张皮”

在人才成为竞争关键的时代，企业正从自发发展到有计划地成长，此时人力资源管理必须立足于企业整体战略的层面，提升人才对企业战略发展和业务扩张的积极作用。

目前，众多企业的人力资源管理依旧局限于专业职能领域（甚至许多企业依旧停留在处理日常事务的阶段），并未提升至战略层面。人力资源管理与企业的业务增长未能紧密结合，这使得它难以有效地支撑和推动企业的战略转型及变革。

众多企业为增强人力资源管理的业务和战略指向性，纷纷采纳了HR三支柱架构，并增加了对BP人才的资源分配，同时确立了COE与SSC的内部操作体系。然而，在实施过程中，往往难以实现既定目标。

核心问题主要体现在，COE在企业内部处于一种“难以提升，也难以下沉”的状态，它既无法有效支撑战略目标的达成，也无法对业务前线的运营提供有效支持。

其次，HRBP的角色定位不够明确，既有的业务知识不足，又缺乏人力资源管理的专业能力，原本期望汇聚众多复合型人才的愿景，却因大量“四不像”人才的出现而破灭。

最终，SSC未能随着时代的发展而提升其角色，这或许是因为缺乏共享的平台，仅仅进行了物理上的分割，缺乏化学上的融合，亦或是仍旧停留在行政事务的整合层面，未能实现资源共享和赋能，更别提具备产品交付的能力。

人力资源管理的变革，首要任务是转向业务领域和战略层面，必须超越传统的人力资源职能性、专业性管理模式，迈向以战略为核心，以客户需求为向导，以业务发展为焦点，以未来趋势为前瞻，以企业文化为支撑，以技术创新为动力的战略型人力资本管理。

需持续推动人力资源管理的创新，借助三支柱的融入与改进，增强人力资源管理的科技领先度，确保其能切实成为企业的战略盟友、业务伙伴以及变革的推动力量。

为了塑造客户导向的理念，人力资源部门的作用体现在满足内部客户需求的同时，间接促成对外部客户需求的满足。基于此，我们必须强化客户导向思维，并借助人力资源管理的持续努力，不断提高内部客户的满意度。

企业运营中需秉持产品理念，各业务领域、部门以及员工均存在个性化需求。因此，人力资源管理者需掌握业务相关知识，并具备产品经理的思维方式，以便更有效地满足不同业务板块和员工的具体需求。

当然，若想将人才确立为企业战略成长与业务发展的核心要素，就必须将与之相匹配的管理体系视为企业进步的直接动力。

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组织僵化，活力不足，人才缺失机会和舞台

人才代表着价值，而组织则构成了一个平台与承载工具，人才释放出其内在的动力，从而推动企业的成长。最为关键的是，通过组织结构的变革以及人才机制的革新，确保组织能够持续地拥有价值创造的活力。目前，我国大多数企业的组织架构和人才管理体系依然以金字塔式的层级管理模式为主导，个体在组织中的角色并非价值的创造者，而仅仅是工具。这种组织结构往往显得僵化，缺乏活力，进而导致人才缺乏展示自我、实现价值的机遇与舞台。

客户至上的口号虽被广泛传颂，然而现实中，企业运作往往倾向于行政或权力导向，官本位思想根深蒂固，使得员工心思集中在领导身上，而忽视了客户需求，内部官僚主义和形式主义现象普遍，进而使得人才在客户价值创造上缺乏明确的方向和内在动力。

层级化的组织结构，其决策过程层级过多，审批环节繁琐，机构规模庞大，信息流通不畅，与客户之间的距离逐渐拉大，进而使得组织机构变得僵化，行动变得迟缓，对外界变化的反应变得迟钝。内部人员工作态度散漫，相互之间制造额外的工作负担，懒惰、平庸、以及那些占据职位却无所作为的人充斥着整个组织。

众多企业内部层级分明，信息封锁，各职能部门壁垒森严，流程繁琐，各自为战，缺乏开放与协作精神。功能模块固化，机制僵化，危机感淡薄，员工缺乏活力。共享的事业目标和共同的价值观缺失，价值观各异，团队凝聚力不足，持续奋斗的动力和激情严重匮乏。

为了构建个性化的组织架构，抵制官僚作风和形式主义，促使人才积极投身于客户和市场服务。此外，组织需要精简机构，优化流程，合并部门，消除层级障碍，更加贴近客户需求，实现灵活协作和并行作业，拓宽任务分配的市场化途径，从而切实构建起以平台、项目、生态为一体的组织形态。同时，引入事业合作伙伴制度，打造共识、共担、共创、共享的人才发展机制，通过组织架构和机制创新，充分激发人才的内在潜能。

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激励手段单一，过分看重物质激励，忽视精神激励

在物资稀缺的年代，人们常常面临温饱问题，持续的生存压力使得大家对财富产生了强烈的渴望。在那个时期，高压力、高绩效、高回报的管理方式能够有效激励和约束人们。然而，如今许多80后、90后家庭已经积累了一定的财富，他们不再仅仅为了金钱而生活，而是更倾向于追求精神层面的满足。他们并不乐于日复一日地生活在紧张的氛围中，不愿频繁加班，不愿在“三高”压力的驱使下被动承担任务，他们更渴望在工作和生活之间找到一种平衡状态。

企业过去常常推崇拼搏奋斗的文化理念，将奋斗精神与薪酬回报视为面粉与水的联系，面粉多了就加水，水多了就加面粉，以为仅凭薪酬回报就能不断激发员工的拼搏精神。然而，在数字时代，员工们对权威持怀疑态度，思想成熟较早，拥有强烈的批判意识，乐于表达自我，个性鲜明，自信满满，尤其是那些家庭条件优越的员工。他们的工作并不仅仅着眼于金钱，他们更渴望追求一种精神层面的满足，一种在企业内部所体验到的愉悦感，一种被认同和重视的感觉。

某些企业尚能给予努力奋斗者超出预期的回报，以及实现社会阶层提升的契机。然而，对于一些企业而言，它们缺乏广阔的事业发展空间，未能提供丰厚的薪酬待遇，且企业文化缺乏公平、公正、公开的原则，想要培养出一支既拼搏奋斗、又能吃苦耐劳、且能征善战的员工队伍，简直是天方夜谭。因此，无论行业、企业还是员工特点如何，盲目推崇“拼搏奋斗文化”的行为，实属无理取闹。

高绩效、高压力、高回报，其根本观念依旧是以人为工具而非以人为目标，是在尊重人性前提下的利用人性，而非唤醒人性。因此，拼搏奋斗的文化实质上是一种管控型文化，而非激发型文化。

企业过分依赖物质奖励，忽视了对员工内心工作热情的调动，这在一定程度上削弱了员工追求自我成长的动力，而缺乏兴趣的工作，只会加剧员工的工作动力难题。

面临何种挑战？企业需从单一物质奖励转向全方位认可激励，需擅长运用八种非物质奖励手段，包括设定目标、表达关怀、弘扬文化、给予认可、引入游戏化元素、颁发荣誉、建立信任以及促进个人成长，以此充分调动员工在工作中的积极性，使之获得尊重、得到肯定，增强参与感、成就感、幸福感以及体验感。

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绩效价值导向不明，绩效指标与管理方向迷失

绩效如同引领方向的标尺，它不仅指引着企业、团队以及个人行为的方向，更是塑造组织内在驱动力和约束机制的关键。企业所倡导的绩效文化追求何种价值，所设置的考核指标侧重于哪些方面，直接决定了企业和员工行为的目标和导向。

步入数字时代，这一主题始终如一，确定性因素与不确定性因素相互交织，外部环境纷繁复杂，新技术手段和事物难以捉摸，这些都给绩效管理的执行带来了诸多困惑。

企业对未来发展路径感到迷茫，缺乏清晰的战略定位，导致难以精确设定绩效目标和考核标准；影响绩效的因素日益繁杂多变，个人业绩并非仅由个人努力决定，外部因素如经济、政治、技术、客户等产业影响，以及内部如企业、部门、团队等组织因素都在发挥作用；知识型劳动和创造性劳动的成果呈现形式多样，难以进行有效评估，缺乏评价创新成果和知识劳动成效的方法。

绩效管理作为一项全球性的难题，不仅让管理者感到棘手，也让人力资源部门陷入了困境。对于缺乏业务知识的HR来说，他们难以构建起既能够战略传导又能够助力业务发展的绩效管理体系。若缺乏系统化的绩效管理和运营思维，绩效提升便只能停留在口头。若考核指标选择不当，考核主体、维度及方法不科学，便无法准确地区分出优劣、好坏、中等和差等不同等级，使得绩效考核流于形式。

面对这个问题，我们首先需要深刻理解绩效管理的根本概念及其相关理论，接着对绩效管理系统进行改进和提升，确立恰当的绩效考核标准，并构建以战略为导向的绩效运作架构。

在提升至战略绩效管理层面，企业仍需以自身的战略方针为指引，重点围绕战略绩效目标的交流与传播、绩效承诺的履行与评估、资源预算的合理分配以及内部组织间的协作等方面展开工作，旨在以实现战略体系的成功落地为最终核心目标构建起一套完整的战略绩效管理体系。

通过将战略绩效目标逐级细化，确立具体的绩效评估标准，确保这些目标被具体到每位员工，从而推动绩效管理的全面参与，并实现从整体组织绩效向个人绩效的有效衔接。

绩效管理必须注重系统性的思考，同时具备长远的视角，唯有如此，方能确保其真正落到实处，做到位。

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人才客户化意识不足，HR过于“官本位”和“专家主义”

企业运营涉及对产品、客户和人才的精心打理，而产品与客户的经营本质上是对人的经营。以往对张瑞敏所倡导的“以人为本，而非以人为工具”的理念感到困惑，但在从事咨询工作后，逐渐领悟了其中的真谛，并体会到了“企业即人，管理即汇聚众人之力”的含义。当企业拥有卓越的人才，他们的创新创业热情便能够有力地推动公司攀登一个又一个高峰，因此，经营企业的核心在于培养人才。人才成为价值创造的核心力量，人力资源因而成为企业最为宝贵的资源。

理应而言，如此关键的“人力资源”理应受到足够的关注，然而，遗憾的是，众多企业的人力资源管理部门职能定位依旧局限于行政事务，并未提升至战略支持与业务推动的层面。

“管人才”作为人力资源部门的核心职责，理应具备“以人才为中心”的服务理念，然而，众多HR普遍陷入了“官僚主义”和“专家至上”的泥潭，导致他们在人才客户服务意识上有所欠缺，过于强调行政权力，同时自身专业知识和技能不足，职业素养较低，这使得他们难以为企业业务的拓展和人才的成长提供专业、高效的人力资源支持。过分推崇专业权威、专业流程和专业方法，却忽略了业务场景的多元化和人才需求的个性特色，导致追求专业本身成为一种目的，管理也成为了一种形式。

如何突破困境？需秉持人才定制化的思维，将人才资源优先配置，着重培养，确保人才成为企业战略扩张与业务进步的核心动力。

以客户需求为核心，我们需优先确保人才得到重视。要实现这一点，必须对传统的管理方式进行调整，消除权威型管理者的惯性思维，培养更多服务导向和赋能型的领导者。这样，管理者不仅能成为客户的首席服务官和体验官，还能成为员工的这些角色，即首席服务官、体验官、惊喜官以及成长官。

同时，需对企业管理的指导思想进行转变，从根本层面进行革新，将原先以追求效率和效益为核心的管理理念，转变为倡导向善的管理理念。那么，何谓管理向善呢？管理向善并非意味着放弃管理，相反，它要求我们强化管理。这里的“向善”并非指管理者或制度本身成为“善人”，而是构建一种“向善的机制”，该机制能够惩恶扬善，以真心、真情、真爱为出发点，尊重并弘扬人性中的善良，同时抑制人性中的邪恶，这正是管理向善的真谛。

管理的真谛不在于单纯的善良，而在于引导人们行善的方向。一旦建立起向善的管理体系，便为人才的潜能提供了释放的平台和推动力。正如任正非所言，“人才并非华为的核心优势，对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力。”

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信息化基础薄弱，无法有效应对平台化与数字化趋势

在数字化、大链接和人工智能引领的时代背景下，人力资源管理工作正逐步从依赖数据向由数据引导的方向转变。然而，许多企业在当前阶段的人力资源管理中，仍面临难以满足数字化时代需求的挑战，具体体现在以下数个方面。

企业要想加快人力资源的数字化变革与提升，首要任务是塑造数字化人才和需求观念，借助数字化手段实现精确的表述、展示和描绘。这样，人与组织、人与职位、人与人之间的协作就能实现个性化的、精确的、灵活的、动态的匹配。

为了构建一个数字化的员工资源管理平台以及依托大数据支持的人才决策架构，我们需要承担起企业战略与业务数字化的任务，树立起数字化人才供应链的思维方式，并构建起战略层面、业务层面以及人才层面的数字化之间的联系与协作机制。

打造“选拔、培养、考核、保留、退出”的全方位数字化架构，传统的人力资源管理角色或许将不复存在。借助综合性的数据平台，我们能够实现人才资源的精准分配，并建立依托大数据的人才决策体系与相关系统。数字化人力资源管理将助力人才与企业实现数字化转型的共同发展。

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人力资源效能低下，人才队伍需整体升级

在数字时代，我们追求的是高质量的发展与持续成长，这一时代背景对人才的创造力、价值实现以及人均效率提出了极高的标准。然而，当前许多企业在人力资源管理方面存在机制僵化的问题，尚未成功将以往粗放型的人才投入模式转变为注重素质、精益和高效能的新模式。

要激发人才的创新潜能，不妨参考华为的“小熵管理”理念，打造一个包容的人才成长平台，设立便捷的人才离职途径，缓解人才积压问题，进而借助人才离职带来的压力，唤醒他们创造价值的内在动力。

追求人均效能的意义何在？若是以三人之力完成五人之事，而收入却仅是四人，如此一来，组织与员工均能从中获益，这正是人均效能的体现。提高人均效能，我们可以从两个角度着手：一方面，通过缩小核算单元，引入事业合伙模式，打造内部模拟市场，构建全面的模块化经营核算体系，确保每位员工都能成为价值创造的核心力量；另一方面，通过淘汰那些价值消耗者，从而有效提升人均效能。二是确保每个人都能从事有意义的工作，增强人才在价值创造方面的专业技能和职业素养，激发个人在价值生成方面的活力与动力，同时运用数字化技术，实现人才的精确匹配，确保那些最擅长的人能够在最适宜的岗位上，以最舒适的方式，创造出最优异的工作成果。

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人力资源从业者难以自我超越，制约人力资源管理发展

人力资源部门不仅承担着企业战略层面的人力资源配置重任，还负责构建并执行整个人力资源管理体系，然而，当前众多企业的人力资源从业人员在专业能力上仍有较大提升的必要。

总结来说，有以下几点。

企业人力资源管理的核心问题，实际上在于人力资源从业者本身。因此，我们HR团队需从自身出发，探寻问题根源，并通过增强个人能力，进而提高企业的人力资源管理水平。

有人或许会感到困惑，认为老板或企业平台限制了人力资源价值的充分发挥，那么如何突破这一困境呢？事实上，山水有变迁，但人力资源行业市场化程度极高，有才华的人士必定能够寻找到适合自己的发展平台。