人力资源部是人效管理主责部门？现实却并非如此

提笔书写这个议题，料想不少人会感到不解——确实如此吗？人力资源部门难道不专司于掌控人事工作？员工的产出与投入比率，他们理应承担起责任吧？否则他们又该分管哪些事务呢？

穆胜咨询发布的《2024中国企业人力资源效能研究报告》表明，超过半数公司视人力资源部门为提升员工效率的核心负责单位，这个比例较2022年有显著增长，从那时仅有的45.2%上升至今。

实际情况是，负责人员管理的部门在推行效率提升措施时，并不感到顺利。他们除了分派一些效率目标外，能做的事情不多。而且，分派的高难度效率目标（一般要求“效率提高十分之一到三成”），还让业务部门非常抵触，使得部门与业务之间的摩擦更加严重。

这促使我们思考一个问题，或许，提升员工效能并非仅由人事部门负责，又或者，单靠人事部门，难以有效推进员工效能的提升。

01 人力资源部掌握信息吗？

管控活动，主要依托一些核心决断来推进，而制定决断的基础，在于获取全面资讯。缺乏全面资讯所做出的决断，便是盲目行动，稍加实施就会产生高昂代价，最终被束之高阁，负责决断的部门也会丧失公信力。

人力资源配置，主要涉及在不同业务板块，乃至前后端部门间，分配人员名额与薪资开支的抉择。要有效实施人力效能提升，无疑需要掌握详尽的数据支撑。

其一，HR必须理解生意，掌握战略相关的信息。

简而言之，在众多前台业务里，哪些属于驱动增长的战略性业务，哪些构成主要的利润来源？对于增长驱动力业务，其经营策略具体如何规划？决策者更注重总交易额、总收入还是净利润？若侧重总收入，其中哪些部分是关键收入来源？针对关键收入来源，竞争对手的发展态势怎样？我们需要设定怎样的人力效率标准，才能建立竞争优势？

其二，HR必须理解业务，掌握业务运行相关的信息。

这个业务系统运作方式是怎样的？它规划了多少条工作步骤？每一步包含多少个步骤？每个步骤需要哪些人员参与？各个步骤分别负责哪些工作成果？这些工作成果如何整合成最终部门的业绩表现？要明白其中的核心，就必须深入分析业务结构，才能明确怎样的人员安排最为恰当。

许多公司为了支援一线工作，配置了众多职位名额，但这些资源却如同石沉大海，究竟是什么缘故？这些被配置的职位，实际上被业务部门挪用到内部管理岗位上，变成了所谓的“内部职员”。因此，真正负责一线的人员并没有得到加强，反而在业务部门内部形成了“微型官僚机构”，这种官僚习气更加阻碍了前线工作的开展。

此类涉及战略、业务层面的内容，显然非人力资源部门能够全部掌控。许多管理者可以轻易地站着说话不腰疼地抛出“HR应当熟悉业务”的论调。这种观点究竟有何价值？“熟悉业务”这四个字，难道能让人力资源部门取代战略、运营单位的判断？很多时候，这些公司的战略、运营单位自身都未能理清思路，难道要HR人员去充当无所不能的神明？

有人会说，公司战略和业务执行团队都在那边，人力资源人员需要更积极地联络他们。这种说法站着说话不腰疼，没有从基层一步步打拼上来的企业家，很难明白不同团队之间协调工作的困难。

一旦人力资源部门超越自身职责范围，去关注其他部门的数据，立刻就会遭遇激烈反对。一方面，这等于给对方增添额外任务；另一方面，数据交由你方，就等于承担了相应责任，他们担心你会因此追究数据相关的失误。“跨部门获取数据有多困难。”这是许多公司普遍认同的看法。

02 人力资源部掌握权力吗？

精通某个特定领域的管理工作，不仅需要获取资讯，还必须拥有足够的支配力。了解资讯，仅能帮助发现问题的位置，而掌控主导权，才能有效处理难题。

还有人提出，显然人力资源部门控制着人力资源的调配权，为何却无权呢？这种看法同样不成熟，反映出对企业运作缺乏了解。必须清楚，人事管理权从来不在人力资源部门，而掌握在老板手中。

人力资源预算看似由人力资源部门制定，实际上由财务部门决定，根本上是依据老板的意志。

许多公司通常是先确定整体的人员配置方案，然后由人力资源部门在方案内具体核算人力成本。这种情况就像人的体型已经固定，只能通过更换衣物来调整，效果非常有限。可以想象，哪个人力资源总监会敢于打破去年的预算模式，建议减少某个业务板块的人员投入，同时增加另一个业务板块的人员配置？

其次，对于人力资源开支的管控，其效果相当有限，能够称作是力度不足的监督，或者仅仅是走走过场的管理。

资金雄厚的部门，人员配置上拥有极大灵活性，无需受制于人力成本的限制，目标完成率极高。而财力有限的部门，则常常另辟蹊径，规避人事管理的规定。比如，他们会挪用其他项目经费来补充人员开支，又如，虽然总部未批准某个职位的编制，他们仍会以其他头衔招聘，之后再安排内部调动。

此外，更不用提部分业务单元不经人事部门，直接通过“最高负责人特许路径”了。众多人力资源总监倍感沮丧，上司明明指示人事的裁决需汇总至我处，为何总有人“跨级上报”？先前我已将编制控制得极为严格，最终老板却随口一句，又将编制给松动了。这就过于理想了，上司并非请你负责人力资源管理层面的抉择，而是要你充当缓冲，不愿提供职位名额的，让他来找你，愿意提供的，由他来决定。你不过是他们博弈中的一个环节罢了。

最终，关于员工生产力的评估往往效果不佳，可以称作是“力度不足的评估”或“走过场的评估”。

人力资源规划已明确，业务规划已确定，人员产出效率标准也就此设定了。该标准将纳入考核体系，预计在财务层面有一定比重。回想过去，平衡计分卡中每个方面大约占25%的比重，这25%还包含收入、利润等经营目标，人员效率又能分到多少比例呢？

公司提出提升员工效能时，首先必定着重说明效能评估标准的严格性，并明确指出评估结果将关联到本年度的奖励发放或是下一年度的人力资源开支规划。然而临近岁末，众多未能达成效能目标的部门便会出现，此时通常难以追究集体责任。因此，效能评估往往只是被郑重提出，随后便被搁置一旁，相应的奖励不再发放，人力资源的经费安排也基本维持原状。

03 HR们真有意愿吗？

从事创业活动的人，与受雇工作的人，在心理状态上存在显著差异。前者倾向于推迟满足感，他们在各自领域持续精进，借助专业技能实现未来更高回报；后者则注重即时回报，比较投入产出比，认为相同薪酬下，完成的工作越少越划算。

实际情况是，不只是人力资源行业，其他所有部门如财务、法务、战略、采购等，从事事业的人员比例都不会达到20%，以打工为生的人才是大多数。当把人效管理这个任务交给人力资源部门，他们总是被动地应对，总是感到担忧。

缘由十分明了，这项任务仅是他们舍弃了继承旧式事务的部分。要胜任此职，须得钻研谋略、洞悉经营、通晓账目……须得探寻参照、核算信息……须得更频繁地与经营单元周旋，直面看似棘手的纠葛……这实在太过不划算。当您告知他，人员效能提升是组织人才工作的未来方向，掌握这项本领，将来在职业领域能获得更佳的竞争地位，他必定认为您在虚张声势，此言难以被理解。

这类人面对微不足道的理由，就会舍弃工作效能的提升，譬如某个被邀约参加聚会，却暗自盘算着回家玩游戏的伙伴，刚尝了一口冰镇茶饮，便立刻声称身体不适，准备告辞离开。

即便公司内部仅少数几个从事核心业务的HR人员，他们渴望实施人效管理，勇于探索新领域，然而在普遍安于现状的同事包围下，他们显然势单力薄。即便某个HR专门负责人效模块，若不协调其他部门（例如薪酬、绩效、人事等）的配合，又能采取何种有效措施呢？

有些有志向的人力资源管理者在负责效能提升工作时，往往遭遇的不是协助，而是阳奉阴违的刁难，采取种种方式打击其积极性。究其原因，当你推行革新举措并取得成效时，不就反衬出我们能力的不足吗？因此，即便该事项具备可行性，也要竭力阻挠其成功。

巨大的压力面前，有抱负的人力资源管理者也会被普通员工影响，在人效管理方面只是略微尝试。因此，每个人只讨论理论，只讨论参照，不研究方法，不研究执行。当所有人都对一个新生事物漠不关心时，这个事物就变成了空中楼阁式的理念，看起来很吸引人，却无法实施。这就是许多公司的人力资源部门对人效的看法。

04 HR的定位，人效该谁管？

许多公司（占比57%）正交由人力资源部门负责员工绩效管理，但穆胜咨询发布的《2024中国企业人力资源效能研究报告》显示另一项情况，仅有43%的企业将人力资源部门定位为价值创造单元。