美的第二波裁员未至，未来三年将投 500 亿布局前沿领域？

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6月底，美的第二波大范围裁员并没有“如约”而至。

空调部门被解雇的徐飞在四月时确信会有持续裁员，他向《职场Bonus》透露：“七月将有大规模裁撤，美的今年计划裁减三万人。”然而平静的六月过后，他开始怀疑：是否因为三月某些部门超过半数的裁员比例——比如微清事业部裁减八成——对品牌形象造成负面影响，导致公司调整了方案？

裁撤潮已持续四个月，7月9日，美的集团高管王建国公开表示，未来三年公司将至少筹集500亿元，主要投向人工智能大模型、新能源、机器人及具身智能等尖端行业。

美的集团在中山新设电商公司，注册资本达一千万元。该公司业务涵盖智能机器人销售，智能无人飞行器销售，半导体照明器件销售，人工智能硬件销售等。企查查平台信息显示，该公司由美的集团间接全资控股。

这并非美的首次进行变革探索。自2022年开始，美的加速了面向企业市场的转型步伐，将工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、数字化创新这四大领域悉数纳入ToB业务范畴。

美的公司商业及工业服务领域是推动其整体经营不断扩大的关键动力之一。根据公司年度财务报表，二零二四年，美的集团商业及工业服务领域的营收总额首次超过一千亿元，具体金额为1044.96亿元，在公司总营收中的比重为25.67%。这一比例相较于二零二零年的18.5%增加了七个百分点。

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但情况存在显著不同，一方面，美的公司正在大量削减员工数量；另一方面，美的公司整体销售收入持续上升，并且显著提高了对股东的回报，依据3月28日晚公布的年度报告，美的集团2024年取得营收4071亿元，同时宣布了高达267亿元的股东分红计划。

面对汹涌的时代洪流，历经不断变换的竞争路径，美的在人员管理上的诸多变动，并非深层原因。

数据源：《凤凰WEEKLY财经》

简化+裁员，提效的目的达到了吗？ ╱ 01

结果导向下的“裁员常态化”，校招生也不吃香了？╱ 02

铁血手腕 ╱ 03

上一个周期的宠儿在自救╱ 04

简化+裁员，提效的目的达到了吗？

美的集团董事长兼总裁方洪波，于2025年1月22日晚上，向内部颁布了《关于精简工作流程的指令》。

美的线上渠道一位负责人许佳表示，她认为精简流程对公司更有利。她观察到，过去一项任务从提出到执行，需要经过很多层级的批准，会议既漫长又频繁；现在流程简化了，不仅工作配合更加顺畅，过去每周多次的会议也减少到每周一次。

三月期间，有关“美的公司要求员工下午六点二十准时离岗”的消息引发了广泛关注。许佳记忆犹新的是，有位同事一直工作到晚上七点，这时总裁部门的职员立刻上前，耐心地劝他结束工作回家。

但美的在同月启动了人员调整方案，由此公司内部产生了新的反响——留下的管理培训生孙静怡察觉到原本由许多人共同承担的任务，现在集中到了少数人身上。例如财务部门的同事，原先只负责某个品类的财务核算，现在却需要处理多个品类的账目；市场部门的同事，原本专职负责产品培训，现在也被分配去做新媒体运营、品类宣发、终端维护等多项市场事务。

同时进行的是美的对“运中”（区域运营中心）的大幅压缩调整。

过去一个省份里两三个运输中心各自行事，现在合并为一个，目的是减少管理开支，增强运作效能：佛山的业务划归广东深圳统筹；临沂的区域划入济南青岛管辖；天津的职能并入北京石家庄统筹；无锡的业务划归南京管理；宁波的运作划入杭州统筹，芜湖的区域划归合肥管理。

早些时候，每家“运中”都设有自成体系的职能部门及管理层级，现在经过合并，那些重叠设置的员工，成为了率先被精简的人员。有内部人士透露，美的在“运中”合并环节，着重保留与业务推进紧密相连的职位，裁撤名单里职能岗位占比较大——即便那些未被合并的“运中”，其职能岗位也未能幸免于被裁。

此次裁撤只是整体减员的一个小小片段，失业的阴影始终盘旋在众多优秀员工的上方。

三月的减员并非局限于某个单位，而是波及好几个工作领域。各个单位都有人员配额，主管们只好减员。就连一些盈利的部门也未能幸免：洗衣机业务板块虽然二零二四年创造了收入提升，却因为利润不够理想，也进行了人员裁减。

三月即将过去，被解雇的人员身份越来越明确：校招生里，那些轮岗后仍不适应工作、业绩差，或者部门被裁撤的，都包括在内；社招员工中，工龄短、没融入企业、年纪超35岁的，也都在裁撤范围内，孕妇和工龄二十多年的老员工，也未能幸免——尽管美的在法律允许范围内提供了一些补偿，但对这些处于特殊境况的员工而言，依然很无情。

徐飞注意到，一些被解雇的职员就地转变成了外包人员，也有部分人拒绝赔偿方案后调往生产一线。“这种情况并不常见，绝大多数案例都得到了妥善解决。”

网络上传言关于改进工作效能的做法引发广泛讨论：公开场合，组织大肆宣扬要求员工准时离岗，禁止下班后召集会议，获得网民广泛称赞；然而私下里，许多从业者表示，为在限定时限内提交任务，回家后依旧要点灯熬油，实际付出的工时并未降低——不过是变换了工作场所。

一个耐人寻味的对比是，十几年未曾接受采访的方洪波在五月份积极参加了《晚点LatePost》的访谈，在讨论“通过简化推动增长”等观点时，他声称自己从不加班，然而却被网友截取了他在十年前微博上发布的内容，其中写道：“加班有时候会让人沉迷，沉浸在劳动中其实也是一种快乐……”

徐飞对《职场Bonus》表示，强制下班这回事，并未见于简化文件，也没有白纸黑字明确下来，属于一种灵活的处理方式。

同一时间，“6月将有大裁员”的风声传得人心惶惶。

接受访问时，方洪波曾表示：自己从不参与额外工作，从未在下午六点后继续办公，这种情况绝对不存在，周末加班更是从未有过，过去二十年都是如此。

结果导向下的“裁员常态化”，校招生也不吃香了？

在一些员工眼中，美的称得上是家电行业的黄埔军校。

这些员工说，美的并非所谓的“国有企业”、“老旧企业”。尽管公司历史较为悠久，但是从内部环境布置到日常运作方式来看，它都显得相当新潮，并且具备大型企业的风范。

美的的薪酬待遇虽不及知名企业，不过其行业内的声誉和注重团队合作的精神，是大家有目共睹的。许佳在美的首次体会到了工作中团队配合的精彩之处：公司内部提倡互相支援和横向沟通，他曾经依照规定请求其他单位的帮助，最终达成了效果显著的直播活动。离开美的后，他发现“格力、海尔等家电集团，想去哪个单位就能去哪个单位”。

美的公司内部组织架构显得相当扁平，高层管理者和平级职员一同在开放式办公环境里办公，许佳向《职场Bonus》透露，他经常在餐厅见到方洪波，评价这位领导非常亲近下属。

孙静怡作为校招生，觉得美的拥有相当接地气且运作迅速的企业文化特点。美的的内部团队构成偏年轻化，负责管理的群体平均年纪不大，获得升迁的通道较为宽广。她加入美的之后，公司针对那些跟不上市场节奏、也未能有效扩大品牌知名度的环节，实施了一系列关键变革：譬如缩减了工作流程，并且大力推广线上宣传（提倡让高层管理者也参与个人品牌打造）。

美的不仅勇于设定目标，也敢于追求顶尖位置。许佳的工作历程里，“领先战略”的提出，促使美的“实力创造突破”——面对新品牌造成冲击的2020年，美的严格规定每个领域必须做到“要么独占，要么领先”。美的凭借这一战略，于2024年在空调市场的整体占比超过了格力，另外，在家用空调以及另外9个产品领域，不论是在线销售还是线下销售，美的的市场占比都在全行业里位居首位。

强大的目标驱动形成了特有的企业精神风貌，美的的职员时刻被绩效和指标所驱动。这次的人员调整只是规模比以往更大，因此给人造成影响很深的印象。实际上，美的的人员变动情况一直都非常普遍。

美的公司内部有个说法，只要工作表现突出，就算员工不去公司上班也没关系，不过现实中，就算工作做得很好，员工们还是会准时到岗，但公司对业绩的要求会传递给每一位员工，从而建立了一套从高层到基层的责任制度。

淘汰机制带来的紧迫感，以及晋升机会和额外报酬的吸引力，共同形成了美的员工的压力和驱动力。除了按部就班地分解目标外，美的还会公开显示员工的工作表现排名。公司年中进行的绩效评估，会划分出“S-A-B-C-D”五个等次，这些等级会按照既定比例分配。如果需要减少人员，会优先考虑C级或D级表现者，而业绩突出的员工则有望迅速获得职位提升。

许佳是追求成效的人，他仅用三年就获得了社招员工所能达到的较高职位，不过没过多久他就决定离开，理由是像他这样的社招人员，若想继续晋升，至少需要等待十年。

美的公司注重内部员工的培养，新入职毕业生至少占据了三分之二的中高层职位空缺，相比之下，社会招聘的员工想要获得晋升，必须投入更多的努力和时间。毕业生们通过“美的星”项目加入公司，在导师的指导下，经历轮岗实践（有时会轮岗到物流部门），承担关键项目的工作，随着时间的推移，他们逐渐成为最熟悉公司、最契合公司文化的员工。

孙静怡因为是“特殊照顾”的校招生，她所在的区域没有校招生被解雇。不过，根据校招生刘芳的观察，邻近的职能部门里确实有校招生被裁的情况。

许多被访者都表示，美的的校园招聘标准显著提升，选拔范围明显缩小。具体来说，美的现在更看重内部优秀人才——美的星计划专门针对顶尖大学的毕业生，而普通本科院校的招聘渠道已经取消，今后或许会从暑期实践生里挑选员工。以往公司会大量雇佣社会招聘人员，但现在选拔更看重应聘者的高等教育背景，以及对审美的坚定追求，许多职位已经不再对社会人士开放应聘机会了。

而引发最多讨论的“有关公司骗取政府资助，裁减应届生，违背三年保障期”这点，孙静怡和刘芳都表示不太可信，不过“三年保障期确实没有出现在合同文本中，只是人力资源部门口头答应的。”

美的的奠基人何享健曾确立过一项发展原则，即若要在某个市场领域开展业务，必须确保其排名进入行业前三甲，否则就选择不涉足，或者果断撤离。方洪波在接掌公司后，对此原则进行了更加严格的执行，通过裁减掉一些附加值不高的业务以及部分非核心业务，促使公司资源能够更加集中地投入到关键领域。

铁血手腕

受访者徐飞认为，裁员是方洪波的路径依赖。

该员工所在的空调业务部门人员减少了十分之一，而2024年上半年，美的集团从暖通空调领域获得的收入达到1014.61亿元，占总收入的比例高达46.7%，这种收入构成或许也体现了方洪波的强硬管理风格。

1992年，方洪波进入美的集团，担任内刊编辑工作。他凭借优秀的写作水平和业务能力，很快获得美的集团创始人何享健的看重。

1997年亚洲金融风暴爆发时，美的的销售环节反应迟钝，导致库存严重滞销。方洪波在危急关头被委以重任，担任空调事业部的掌舵人。他到任后果断行事，对销售网络进行彻底整顿，解雇了三十余名大区营销负责人（其中包括董事会成员的亲属），同时大量招募应届毕业生。这一决策在社会上引起了轩然大波，甚至导致他的车辆遭到损毁，本人也被堵在门外。但何享健当时作为美的公司控股股东董事长兼总经理，明确表示支持方洪波，指示他将车辆驶至美的总部前，借此表达立场。

方洪波确实魄力非凡。改革措施迅速见到成效，空调产品销量高达90万台，增长幅度达到200%，营收总额超过50亿元，公司得以摆脱困境。他同时带领团队开发新领域，让美的空调进入行业顶尖品牌行列。在此阶段，方洪波逐渐成为美的的核心领导者，为空调事业部的蓬勃发展打下了牢固根基。

二零一二年，方洪波出任美的集团董事长职务。履新之后，他重新推行大范围的人员精简，淘汰了七千余种商品种类，解雇了约三万二千名职工。此举虽然引起了广泛的讨论，不过美的的经营状况逐渐改善，开始沿着快速发展的轨道前进。二零二一年，美的集团的营收总额突破了三千亿元，同时被列入全球五百强公司名单。

2025年初，美的再次面临大规模裁员，涉及多个部门。

必须承认，方洪波的强硬作风和迅速决断确实在危急关头扶持了美的，早年间，他正是借助削减员工这一魄力手段，顺利扭转型码部门的颓势。

只是，强硬的管控方式，以及人员调整，这次能否再次带来意想不到的效果？

上一个周期的宠儿在自救

现在，美的不仅要处理公司内部的运作难题，还要应对来自外部的各种挑战。

2024年，全国新建商品房销售面积比去年减少了12.9%，这对与装修紧密相连的美的家电产品造成了明显影响。房地产市场不景气，家电消费需求也随之降低，整个行业都承受着压力。另外，国家补贴提前消耗了大家电未来6到10年的市场需求，美的必须以更长远的角度审视这个市场。

智能家居行业里，美的面临更加严峻的挑战。新兴品牌小米、追觅等迅速发展，让美的感到压力巨大。美的虽然起步较早，但未能建立起完善的系统网络。其产品间的协同运作和特定场景的适配程度，远逊于小米、华为，因此难以赢得消费者青睐。此外，飞科、戴森、小熊电器等新公司依靠个别热销产品和社交传播手段，在小家电领域对美的形成竞争。

小米智能家居的整合效果令人瞩目，美的对方洪波公开的应对态度并非看似的淡然，他声称在具体操作上重视小米，但在长远规划上并不畏惧小米的参与。实际操作层面，面对强劲对手，美的被迫重新规划策略，集中资源在主要产品线上，终止了亏损的业务单元。不仅如此，美的还在借鉴小米的做法，缩减组织规模，集中力量打造优质家电产品。“每个品类有几个经典产品就可以，非主要的产品被整个裁掉。”

这种战略调整，源于美的对自身角色的再认识：原有业务模式已难持续，需要开拓新的发展空间。公司在工业品和人工智能产业有资源倾斜，但现阶段这些举措的成效，尚需时间检验。

根据财务报表分析，美的公司2024年实现营业收入4071.49亿元，相较上一年度增长了9.44%。同期内，其净利润总额为385.37亿元，增幅达到14.29%。然而，尽管整体经营状况有所提升，该企业的利润率仅为9.42%，这个数值低于市场同类公司的普遍水平。

美的的减员更似一种割肉求存的“自救”举动，要想不被时代淘汰，只能飞快前进，增长停滞、技术迭代、行业与市场恶性竞争不断，已进入漫长的低谷期，任何公司都难逃风险，上一阶段的热门企业，倘若无法适应新形势，将在下一阶段消失殆尽。

然而，这种改进能否促成美学领域的持续进步，抑或仅仅是一次短期的经济策略？这或许是美的必须面对的疑问。

依照先前所述，美的公司自六月起并未传出进行第二轮大规模裁员的迹象，然而在七月七日，美的集团公布了一项关于中国区域部分组织架构调整的决议，该决议着重对冰箱、洗衣机以及厨房产品线进行了重组，相关业务随之整合，此外，公司还积极推动销售人员关注高端及高利润产品的销售，并倡导发展类似自营的零售门店模式。

36氪「职场Bonus」（ID：ZhiChangHongLi）

许佳在公开场合表示，美的最突出的长处在于，能够紧随市场动态，并且快速做出应对。虽然人员精简引发了不少困扰，却也为美的的转型创造了条件。在美的，恒久不变的只有持续的变化。公司通过简化工作环节，削减机构人员，借鉴小米的经营模式，实施“超一战略”，始终在变革的征途上奋力前行。

传统家电制造公司怎样在竞争激烈的商战中维持自身优势？面向大众市场的大家电产品怎样在变幻莫测的商业格局中开创自身前景？这些都将迫使美的认真应对并迅速处理。

（应受访者要求，文中徐飞、许佳、孙静怡、刘芳为化名。）