数字化大潮下，国有企业人力资源转型面临的机遇与挑战

阳光与影子总是同时出现，机遇跟挑战恰似这般，当数字化大潮迅猛赶来时，推进数字化转型要尽快落实，国有企业身为国民经济中流砥柱，推动我国经济在新一轮变革里抢占先机，让企业在改革纵深推进中拥有动感活力，这是每个企业掌舵者该思考的命题。

前言

有企业规模没那么大之情况，有协同问题没那么多之状况，有依赖传统管理模式致主观不想之情形；企业面临还未打破数字化疑虑之状况，企业有着数字转型关键路径未能走通之情况，企业存在因为专业人才匮乏、技术支撑不足而客观不敢之情形，其实更多企业是受限于制约打破数字化疑虑、制约走通数字化转型关键路径、制约促进数字化转型升级的掣肘而不会 。

基于这样的现实情况，也就不难去解释企业在数字化转型这个赛场上所表现出来的参差不齐的状况了，深入到人力资源数字化转型方面，自然也是这样的情形。虽说国企人力资源数字化转型方案通常是“一企一策”，不存在能够直接拿来套用的统一标准以及通用模板，可是却能够从其中挖掘出一些具有共性的规律，以此来指导人力资源管理的转型升级。

下述当中的观点，是从对于2022年度的宏景讲堂直播客户所具备的案例进行解读，以及展开分析而得来的。

人力资源管理数字化是一项

长期而艰巨的任务

相信每一位负责人，都对主导企业人力资源数字化转型推进这事深有体会，此事涉及业务流程梳理，此流程属于某个业务模块，还涉及模块搭建，以及优化升级，还有深入拓展应用，大到整个人力资源数字化系统的顶层设计，以及核心模块建构，又有分阶段实施，还有系统应用集成等，每个环节都需投入巨大精力与时间，且不管是单一模块建设，还是整体系统建设，永远没有止境，一直在路上。

中国人事考试网中，关于中国人对中国华电气力推进职称评审数字化建设重视度很高，近2年期利用云端人才管理的事，从会议评审云端应用开始，到职称评审全节点线上应用，再到着力去打造专家库、建立人才库，职称评审覆盖面从主要节点到全流程，数字化应用从基础到深入，在建中用、在用中建，支撑中国华电职称评审管理更完善，云端人才评价应用不断深化，为加快创建具全球竞争力的世界一流能源企业提供人才保障。

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保利长大在人力资源信息化领域布局具有长远性，在过去先后历经的10多段时间当中，持续开展人力资源数字化系统构建以及优化升级相关工作，以此来更好地契合公司管理以及业务变革所产生的需求，将人才的主观能动性予以最大程度发挥。在最近开展的人力资源数字化系统升级进程里，以人力资源管理业务应用当作核心要点，以信息资源开发利用作为主要线索，借助搭建资源布局具备合理性、业务体系拥有完备性、运转呈现协调高效性、移动应用表现便捷性、安全保障彰显有力性的人力资源管理数智平台，推动集团精细化管理实现转型。

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中核二三公司，自2007年起与专业厂商结缘，在长达15年的合作进程中，公司的人力资源管理系统，经历了两次系统升级，一次开发，两次新增模块实施，数据库转变为oracle数据库，达成了人力资源管理体系标准化，业务流程化，统计自动化，信息电子化，民主测评科学化，绩效考核常态化。

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能够讲，人力资源数字化的起始点是能够进行规划的，然而人力资源数字化转型的终点却是难以去想象的，在这样一条道路上“心急吃不了热豆腐”，分阶段、有着重点地持续开展建设才是上等的策略。

加强数字管控是人力管理变革

的重要驱动

当前状况表露出，国企改革正深入实行推行，市场竞争日益严重激烈，不管是去对接上级管理部门对于数字化建设的要求标准，还是要落实企业“十四五”期间提出的数字化转型规划目标，为支撑企业人力资源业务展开开展数字化管理所需要求，进而推进企业数字化转型推进、使加强数字管控得以强化，建设构筑人力资源管理领域的数字化平台均显得有必要并且迫切紧要。

首创集团属于投资型企业，其“小总部大产业”的管理结构显著，人力资源管理现有系统分散、业务支持不足以及数据零散的状况，这为集团人力资源管理集中管控带来挑战，而且北京市国资委明确要求，截至“十四五”末，所有市管企业数字化管控水平需达平台级，集团还得积极推进并有效落实 。首创集团构建了一个全覆盖集团范围的人力资源管理数字化系统，该系统有着统一管控数据的特性且呈现集约化特点，它达成了在集团内对于人力资源数字化的业务支撑效果，同时也顺遂顺应了集团针对集中管控的管理需求。

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阳光下的农业相互保险公司，其产品具备多元化特性，服务呈现智能化状貌，业务有着平台化态势，于机构扩展层面迈出了关键的步伐，然而在人力资源全部的管控这儿，管控的手段反而比较传统，极度急需要借助信息化的工具，去强化人员总量的管控，加强用人风险的管控，增进业务流程的管控，达成现代化人力资源的全面管控状态，这是促使该公司要实施人力资源数字化系统建设的重要考量因素 。

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人力资源数据，是“人、财、物”主数据里的核心数据，把人力资源管理数字化系统，当作企业推动数字化转型、强化垂直管控的核心系统之一，从集团层面统筹规划去构建人力资源管理数字化平台，这既是集中管控的管理要求，也是支撑人力资源业务信息化的现实所需。

人力资源数字化建设重点形成共识

改革国有企业内部人事制度，使之形成管理人员竞聘上岗、能上能下的模式，改革劳动制度，形成职工择优录用、能进能出的形式，改革分配制度，形成收入能增能减、有效激励的状况，这改革是充分调动职工积极性、增强企业市场竞争力的关键因素，推进企业数字化转型时，要围绕这些制度发力，建设人力资源数字化系统，在组织机构、人员管理、薪酬管理、绩效管理、职称评审、领导桌面、系统集成等地投入精力，促进企业管理提质增效、服务转型升级，这些已然成了企业的共识。

某科研院所基于内部因素考虑，基于外部因素考虑 ，借助人力资源数字化系统建设 ，构建组织架构业务模块 ，构建岗位管理业务模块 ，构建员工管理业务模块 ，构建人员异动业务模块 ，构建工资管理业务模块 ，构建招聘管理业务模块 ，构建职称管理业务模块 ，构建报表管理业务模块 ，构建自助服务业务模块 ，构建领导桌面业务模块 ，建立了人力资源数据标准 ，促进了业务流程的优化 ，达成了全院业务人员的覆盖 ，完成了密网和非密网数据的联通 ，提升了管理效能 ，推动了精细化管理的有效落实 。

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在中冶华天人力资源数字化系统建设里，一期借助组织模块铺垫基础，借助人员模块铺垫基础，借助报表模块铺垫基础，借助考勤模块铺垫基础，以能够规范人事管理工作；二期着重于人事异动方面力求进展，着重于薪资管理方面力求进展，从而规范业务流程；现阶段集中精力去深入推进绩效考核相关工作，集中精力去深入促成系统集成应用，以此实现赋能科学评价人才之效，达成系统互联互通之态，当前，该系统于公司人力资源整合资源范畴发挥着关键作用，于分级管理范畴发挥着关键作用，于规范流程范畴发挥着关键作用，于全员服务范畴发挥着关键作用。

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宁波市政集团有个人力资源数字化系统，其主要建设内容包含组织管理，员工管理，人事异动，薪酬管理，绩效考核，移动端建设，着重解决了原有系统存在的问题，像不能满足管理需求，工作效率低，有信息孤岛，缺乏辅助决策依据，全流程规范化绩效管理不足等，该系统既达成了集团的整体集中管理，又满足了分级授权管理，既达成了人事业务的数字化转型，又做到了人事数据的智能化分析。

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依据国企改革要求，基于企业数字化转型目标，明确人力资源数字化建设重点，于数字化转型升级里不走错路、精准施策，进而在企业数字化转型升级进程中稳步前行、长远发展。

并非仅仅如此，推动人力资源朝着数字化方向进行转型升级，这不应该只是某一个人的独角戏，也绝非某个部门独自展开独角戏，而是应该是在企业进行统筹规划情形下的犹如一盘大型棋局的整体行动，不应该只是目光仅仅朝着企业内部去看而已，并且还要做到“睁眼看世界”才行，要去寻觅专业给予的赋能，还得凭借知识迁移……

结尾

临近 2022 年末尾时，我们期望，这整一年的文章分享，这一整年所经历目睹的各种事情，能够为人力资源数字化给予一些可供参考的内容借鉴，能够为人力资源管理者往后的工作提供一些指引方向 。

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