2019 - 2020年中国人力资源转型趋势展望：集团管理困境待解？

在《2019 - 2020年中国人力资源转型趋势展望》里，有这样的介绍，那就是人力资源管理，已经从“幕后”走到了台前，有59%的企业，都觉得人力资源管理职能，已然变成了对于企业发展来说，不可缺少的战略职能，而这一点，在企业集团当中，显得格外明显，伴随规模体量持续地扩张，集团人力资源管理，是发展集团内部人力资源优势，以及弥补外部人力资源市场低效的必经之路，然而在现实当中，集团人力资源管理实践，却困难重重。依据克尔瑞所发布的房企薪酬数据，2018年集团高管平均薪酬超出400万，涨幅超过30%，由此能够见到，近些年伴随社会人力成本的上升，集团薪酬支出也跟着巨幅增加，这进一步加重了集团公司人才预算管理的困难，对集团公司经营成本的管理与控制不利。

《2017 - 2018年中国智能制造发展年度报告》表明，制造业行业人员离职率始终处于上升态势，已然达到22.6%。对于集团公司而言，下属企业数量众多，人员繁杂，较高的离职率也就意味着较大规模的人员流动，这般必然增加集团人力资源管理的难度。与此同时，人才信息准确性不高，集团监控力度以及有效性不足等问题，也一直困扰着集团公司管理者。这些问题存在，不仅影响集团员工工作积极性的发挥，还影响创造性的发挥，也会对员工产生潜在不利影响，对下属子公司产生潜在不利影响，对集团绩效产生潜在不利影响。如何在集团范围对人力资源开展培育，如何在集团范围对人力资源开展配置，且要合理有效，这对集团企业未来发展至关重要。众多学者积极从理论角度对集团公司的人力资源管理内容和模式进行探讨和剖析，众多职业经理人也积极从实践角度对集团公司的人力资源管理内容和模式进行探讨和剖析。

集团公司人力资源管理模式，是在长期人力资源管理实践里形成的，它对集团公司人力资源管理目标、管理权限、管理层次、管理内容与方法、协同点和控制点等要素，进行综合概括与高度提炼，目的是形成与实际相匹配的人力资制度模式，该模式得到集团成员普遍遵从与认可，这是一种人力资源管理类型，相对于传统单体企业人力资源管理而言，集团公司人力资源管理明显更独特且复杂。

从管理任务数量方面来看，集团公司人力资源管理，要对总部母公司人力资源加以管理，还要对众多下属子公司人力资源管理系统开展设计调控。相较于单体公司人力资源管理，集团公司人力资源管理复杂性不仅体现在管理客体数量规模庞大，还涉及母公司怎样决策，怎样分配子公司人力资源管理职责权力，以及如何处理子公司之间复杂关系。

集团公司人力资源管理，借助人力资源计划手段，达成一定目的，通过组织手段，达成一定目的，依靠指挥手段，达成一定目的，凭借控制手段，达成一定目的，运用协调等手段，达成一定目的，实现集团范围人力资源的获取，实现集团范围人力资源的开发，实现集团范围人力资源的保持，实现集团范围人力资源的利用，同时，以规范化的人力资源管理制度作为保障，通过这种保障，减少可能出现的子公司经营者的“逆向选择”，减少可能出现的子公司重要管理者的“逆向选择”，减少可能出现的子公司经营者的道德风险，减少可能出现的子公司重要管理者的道德风险，真正实现人才的合理利用，做到“人尽其才”，做到“才尽其用”。

1998年4月，国家工商行政管理局发布了《企业集团登记管理条例》，在这个条例里的第三条提出了这样的内容，企业集团是指以资本作为主要联结纽带的，以母子公司作为主体的一种形式，是以集团章程作为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司以及其他的成员企业或机构共同组合形成的组织，是具有一定规模的企业法人联合体。

集团公司管理的特点包括：

法人对法人的管理；

集团公司通过子公司治理实现对子公司的管理；

对单个公司而言，其职能管理的各个职责是完备的，而集团公司所承担的管理职责，需于集团公司以及子公司这两个层面分别予以分解；

集团公司管理的最终目标是实现整体利益最大化。

1 集团公司与单体企业

人力资源管理的不同

与单体企业不一样，集团公司人力资源管理，在管理目标方面更复杂，在管理权限方面更复杂，在管理层次方面更复杂，在管理内容等方面更复杂。

集团公司人力资源管理，也就是母子公司人力资源管理，它不光涵盖集团公司、子公司自身的人力资源管理，还包含集团公司对子公司的人力资源管理，而这里单单涉及集团公司对子公司的人力资源管理，此管理的核心是，子公司人力资源管理职责权力，在集团公司以及子公司那里的分解。

要是更多权利朝着集团公司层面提升，那就是集权式的人力资源管理，要是更多职责以及权利被交付给子公司，那就是分权式的人力资源管理。公司于人力资源领域所构建的管理体系具备统筹协同方面的特性。

单体公司和集团公司的协同单位有所不同：

首先，单体公司对于人力资源管理而言，着重突出实践活动相互之间的内部匹配情况，并且其协同主要是在法人内部范围之内。

其次，集团公司人力资源管理要对各子公司的人力资源管理体系进行统筹，使子公司间的招聘体系接轨，让职位体系接轨，让培训体系接轨，让薪酬与绩效体系接轨，其协同主要体现在法人之间。

比如，集团公司如何去构建，那种横贯整体的薪酬绩效体系，这体系既要体现出行业特点，进而保证在业内具备竞争力，又得考虑到集团公司内部的相对公平 。

2 集团公司

人力资源管理的模式分类

按照不同集团公司，人力资源管理所具有的特点，从母公司对于子公司，集权程度这个维度去划分，当下现有的，人力资源管理模式，能够被分成行政管理型模式，以及自主管理型模式，还有治理型模式 。

行政管理型模式

行政管理模式，是母公司越过子公司董事会，直接对子公司行使集权管理的控制模式，这样的模式在人力资源管理方面，表现为直接制定子公司人力资源管理体系，以及制定子公司人力资源管理制度，在该模式之下，子公司实际上并不具有独立的决策权，母公司对子公司的管理，差不多等同于单体企业对分厂的管理。

该模式，是三种模式之中，集权程度最高的那种模式，并且，还是集团公司管理方面，最为常见的 句号。

优势是，其一，达成母公司针对子公司直接给予实施控制，此控制强度以及力度颇大，进而利于实就协同效应；其二，提升信息对称程度，母公司能够做到及时地获取掌握子公司现实情况。

劣势在于，母公司横向以及纵向的管理存在较大难度，成本较高，并且子公司表现得不够积极，所以置于该模式之下，母公司对于人力资源管理的管控力度是最大的，子公司执行母公司所制定的人力资源管理政策，在具体事务的执行方面较少具备自主性。 ,

自主管理型模式

这是一种模式，叫做自主管理型模式，它意味着，母公司能够，借助改变子公司的管理层这种方式，来达成干预的目的，此模式权力相对较为分散，并且母子公司在管理方面拥有较高的自由度，。

这种模式之下，母公司横向协调工作量不大，成本比行政管理模式低，子公司自身决策能力大且权利大，并且能够依据环境变化及时作出相应调整，然而，这种模式对集团公司协同效应发挥不利，出现的信息不对称现象或许颇为严重，会影响模式作用的发挥。

治理型模式

治理型模式是这样的，在尊重地位的情形下，母公司借助完善其子公司治理达成对子公司的管理与控制，母公司于人力资源管理层面还维持着有必要的对子公司的管理控制，而子公司自身具备独立的决策自主权。

该模式将前两种模式优点予以综合，还在一定程度方面规避二者缺点，所以该模式具备较强适应性。不同人力资源管理模式各有好坏，整体考量，集团怎样平衡母子公司间人力资源管理权限，怎样依据子公司实际情形为其设定合适人力资源管理体系，这是集团人力资源管理模式运用是否恰当的关键。

参考资料：

唐贵瑶，陈志军，《集团公司人力资源管理》，由中国人民大学出版社出版于2021年。

中国人民大学出版社在2020年出版，由陈志军编著的《集团公司管理》，版本为第二版 。