如何通过HR缔造企业文化？企业发展如种子突破层层天花板

那么该如何通过HR缔造企业文化呢？

倘若人力资源部门仅负责薪酬核算和保险办理，那么我建议你将这两项事务委托给第三方机构处理，这样做既能够节省开支，又能减轻负担。

在中国，企业的存活率极低，仅有不到十分之一能持续三年以上，而在这些存活下来的企业中，年销售额超过千万的不足十分之一，年销售额突破亿的更是少之又少，仅有不到十分之一，因此，期望年销售额达到十亿并成功上市，其可能性更是微乎其微，仅有万分之一。

因此，不妨借助自我驱动力量之树的比方来理解。想象在四层建筑的一层播撒一颗种子，我们期望它最终能超越顶层直抵云霄。然而，现实是每层楼顶只有十分之一的缝隙可供种子攀爬到更高处，并且周围有无数种子与我们争夺资源。别指望个人的根基就在“虚空”的正下方，只需笔直向上生长就成，那是王思聪他们家族的公司。

如果组织缺乏统一理念，那么其主管在达成业绩指标时，便只关注后续任务。相应地，新苗生长之后，其后续任务便是单纯向上伸展。最终，它将遭遇低层空间的限制，多数公司和负责人便止步于此，宣告失败。

怎样才能使你的上级从一开始就关注那个“空缺”的指标提升呢？

能否激发团队内在驱动力，关乎领导者的能力，团队若能自我发展，就必然具备一种趋向目标的本能，这样就能事半功倍，那么具体该怎么做呢？

基层方面，不能总是反复用灌输方法直接进行企业文化宣传，恰当的方式是应将文化融入具体行为，工作中，潜移默化地让基层人员真切体会到这种环境，并主动适应环境，严格要求自己，从而提升工作成效。

以客服部门为例，这个岗位对专业技能的要求不高，员工们日常处理的事务多是例行公事。然而，仔细探究后便会发现，其中蕴含着诸多值得深入挖掘的领域。

当客服主管达成年度指标后，次年能否对其提出更高期望？

团队是否展现了足够的团结和协作精神？如果展现了，是否选拔出关键人才和未来的领导者？如果展现了，是否为每位成员设定了清晰可见的个人发展目标？

然而要达成这些逐步提升的期望，必须得到客户主管的主动协作和自觉行动，而这一点关键在于你培育和延续的文化氛围，也就是你设定的方向和人力资源部门的基本准则。

具体如何落地？

需要在人力资源部门全方位的协助下，制定一个详细方案，然后分阶段达成目标。

为每位客服人员撰写优缺点评估，识别出个人在数据呈现方面存在的三个关键不足之处。

将这三个方面的进步整合进团队的人才发展整体框架里，针对她设定一个半年的进步规划。

接下来，要将这半年的目标，一个一个地分解到每个月份，这项工作由负责人亲自和人力资源部门共同实施。

4、  再把这个月度目标拆解到周，由HR配合完成。

5、  最后再由客服部经理逐日带动执行。

这么表达，似乎显得过于程序化，充斥着一些空洞的套话。我举一个实例，诸位便知晓了。

客服A面临的核心挑战在于转化率偏低，整体平均水平为5%，而她个人该项指标仅为3%左右。为了与团队的人员培养机制相协调，为其设定了为期半年的具体发展指标。

一月份，情况有所好转，领导发现了状况，领导参与处理，领导对问题进行了归纳。

二月份，进一步优化，负责人察觉到状况，负责人协助处理难题，并对此进行归纳反思。

三月期间，通过辅助提升，个人能够识别出相关难题，由上级人员提供指导以解决这些挑战，之后需对所遇事项进行归纳分析。

四月份，个体实现自主发展，自主识别挑战，自主参与化解难题，自主进行经验归纳。

五月期间，通过管理实践，协助新员工识别挑战，支持新员工克服困难，引导新员工归纳经验。

6月，管理授权，升职为主管，带2-3人的团队。

这里强调的是找出真正关乎她转化率的关键3个症结所在，每周处理一个症结，每月进行一轮循环。

每日，由经理手把手的帮助解决，反馈，并作总结记录。

HR部门每七天介入一次，从专业技能提升的视角出发，负责监督工作进展，提供方向指引，并且进行必要的调整。

每月，上升到老板这个层面，进行深入沟通一次。

通过审视，客服A在转化率方面存在三个主要症结，涉及交流时间，回复效率，以及对商品的掌握程度。

那么，在1月的头一个星期，要处理交流时间的问题，每天客服主管要花一个小时，真正参与客服A的工作，一起进行。每天工作结束后，再用五分钟进行回顾并记录，重点是关注数据表现的好转情况，并且规划第二天的安排，有针对性地继续进行修正和进步。

下周将由人事部门协助调整优化。本阶段收尾，成效未必理想，不过已进入第二个应对方案环节，进入下个周期，需着手处理反馈迟缓的情况，与上期做法相同，每日由客户主管跟进处理，每周由人事介入提升。月底时，涉及转化效率的所有症结点都已完成排查，随即启动第二个主要流程。

到了2月第一个星期，关于交流时间的处理，关键在于彻底探究症结并从根本上优化，接着进入第二个星期。重心不只是处理工作上的难题，还要让职员体会到公司的体贴，并且愿意在潜移默化中，主动促进个人进步，例如独立记录每日的改进成效。这就是一个良好的起点，显著的转变，自主发展意识的初步建立。

三月来临，首周仍需依靠延长交流时间来提高成交率这一关键数据，但关键是要有目的地逐步提高客服A在自主发展方面的标准，不仅能够自行归纳问题，更要能主动找出症结，这标志着显著的进步。

四月份来临，尽管首周仍需增加交流时间，客服A已开始自主探索——处理——归纳问题的流程，展现出独立进步的迹象。现阶段标志着一项新的关键节点，意味着该员工已在集体中形成了自我提升的本领。

接下来，在五月，该名客服人员能够开始向接替者的职位过渡，并负责指导一名新同事，然后在六月，他可以继续带领两名、三名、四名等更多新员工。

这仅是数量上的一个实例，无需探究指标和时间安排是否恰当，理解我要说明的要点才是关键。

逐步积累，一年后，客服团队便形成了自我发展的内在动力，如同那棵能够自主生长的树木。虽然人员更迭频繁，但解放军的“黄继光”连和“邱少云”连所延续的那个恒久不变的精神内核，正是客服团队可以永久传承的宝贵财富。到了这个阶段，客服团队的存在，让老板感到相当安心。

可是在这个过程中，你可以回想下以下几个问题：

客服A，被填鸭式宣导过企业文化么？

客服经理，是只盯着自己的KPI指标么？

HR，是只懂得做保险和工资就可以了吗？

不妨亲身体验一下，向你的客户服务主管设定一个“顶峰”要求：要求每位客服人员，在每日工作结束之际，利用五分钟时间，用五个短语，对当天的工作进行简述。观察你的客户服务主管会有怎样的回应。

差：这个工作毫无意义。

中：我建议改成一个月一次。

良：我建议一周做一次。

优：我建议我来和她一起总结，我记录后发给你。

不能只关注上司的指示和业绩指标，而是要探究目标深层的根本需求，提供最出色的应对方法，不只看短期利益，更要考虑长远影响并承担责任，这就是公司理念对个人工作方式，思维习惯，处理事务上产生的无形影响！

文章内容到此基本结束，可以就此告一段落了。如果存在疑问，欢迎与我联系留言，在本人有空闲时段，可以提供企业咨询服务，不过需要先加入我的私密社群。